以是，你是应该在一线赴汤蹈火与团队共进退，照样应该退后一步让专业的人做专业的事实现“垂拱而治”，这都应当视公司所处生长阶段而定。

本文凭据公司生长的状态把向导者的发展划分为四个阶段，每个阶段都对应着企业的进化和向导者自身角色的转变，不管是最初的生计头脑，紧随其后的扩张头脑，照样之后的企业家头脑甚至最后向导你的向导团队，向导者都要祖先一步开启自己的角色转变，与公司的进化互相促进，同步发展，从而推动公司营业不 断增进。

随着天天事情节奏的加速，你很可能会在职业生涯中不停进步。有时刻，你的向导角色改变了，但你却没有意识到营业已然转变。

在每个差别的增进阶段，公司的营业都要向新知识、新系统、新治理过渡。以是，你在每个差别的营业增进阶段都需要一份向导力指南。

当转变发生时，你在公司的角色也会发生转变。企业营收和员工总数是展现企业现状的有用指标，更多的企业营收会加大对员工人数的需求，而更多的员工则会增添营业的庞大水平。

随着员工基数的不停扩大，与员工接触的削减会催生出改变向导气概的需求。向导者的发展和角色转变可以分为四个差别的阶段，每一个阶段都启发并助推小我私家向导力的发展。

• 第一阶段：公司收入约为0到1000万美元，员工通常不到50人。公司的每小我私家都市熟悉公司的一样平常事务，公司内部的交互常常是跨职能的，一小我私家会身兼数职。
• 第二阶段：公司收入在1000万到2500万美元之间，员工人数很可能会靠近百人大关。在这个阶段，跨职能职责和“身兼数职者”最先被具有特定专业技术的小我私家所取代。
• 第三阶段：第一阶段相差甚远，ARR（年度经常性收入）现在正从2500万美元增添到1亿美元以上，而员工数目至少翻了一番。
• 第四阶段：公司收入将跨越5亿美元，员工数目可能会由于企业的自然增进和并购而迅速增进。第四阶段最先标志着你的企业的商业模式正在平台化，而不仅仅局限于一家以产物为主的公司。

一名想要成为商业首脑的企业家，需要知道并展望何时以及若何生长自己在公司的角色。那么，在企业增进的差别阶段，企业家都需要什么头脑呢？

一、生计头脑：把公司的生计放在第一位

这个阶段另有一个更好的名称，叫“找出谜底”。在这个阶段，历久设计并不总是最优方案，创始人往往只关注生计。

公司和所有员工都需要有一种生计心态，所有人都必须起劲让公司取得希望。在这个阶段内，创始人的头脑并不是以向导力为中央的，这个阶段是一个纯粹的创业阶段——干得漂亮或可连续生长并不主要，主要的是做得足够好并获得认可。

这个阶段通常是由一小我私家或者少数几小我私家的意志来界说的，无论若何他们都市把公司放在第一位。

公司创始人背负着所有重担，为了到达1000万美元的可连续盈利和产物验证的门槛，会负担一切需要的压力。当公司的ARR靠近1000万美元时，创始人可以更好地领会自己的商业模子是否有市场以及是否可连续。

二、扩张头脑：确立可重复、可扩张的系统

为什么客户或主顾一再向我们购置服务呢？

一家公司若是过于信赖他们已往所提供的营业是最好的，而没有认真思考客户真正的需求是什么，就不会思量新的想法、新的工具或新的计谋，这种惯性很容易导致公司在过渡到第二阶段时遭遇失败。

弄清楚事情做成的缘故原由比做成这件事更主要，你必须全神贯注于公司真正的价值所在，从营业中挖掘并投资一些焦点的、可重复的优势。

从第一阶段过渡到第二阶段，创业型商业设计即将被可重复的商业模式所取代，由于它是可伸缩的，能辅助营业实现快速扩张。

以是，这一阶段的重点将从企业的生计转移到若何打磨营业的最焦点部门，你需要从一名创业者发展为一个系统的向导者和建立者。

向导者需要最先为久远思量并接纳行动，扩张头脑最先取代生计头脑。

冷门暴利互联网创业点子推荐，仅有5%的人接触过！

在第二阶段，整个企业必须变得加倍系统化，以便调整和打磨流程，来实现营业的扩张。在这个阶段，向导者不只是依赖小我私家能力，不能再担忧企业一样平常运转，而要代之以系统性的企业学习。

公司已经有了一系列产物，你已经发现了一两个对企业和企业价值起主要推动作用的人。最初企业多会寻找通才型员工，但此时需最先确立企业可重复的系统性行为与方式，并转向寻找专业型人才。

对许多创始人来说，放弃一些器械可能是个艰难的过渡阶段。例如，你必须制止亲自参加销售集会的感动，让新的销售代表试探着举行。你必须转向为团队提供系统的培训、指导和要害职员入职培训方式。

与此同时，你需要注重一些潜在的风险：公司可能吸收了大量新员工，一样平常决议也逐渐不受向导团队的控制。

找到平衡是一段危险的旅程，这种平衡对顺遂通过第二阶段至关主要。

三、企业家头脑：支持团队的需求

在第二阶段，你已经消除了自身情绪倾向，转向系统学习。从现在最先，你会逐渐“退居二线”，授权专业人才卖力营业增进，并让企业规程来接受一样平常运营。

对于向导者来说，第三阶段是从“前线式向导”到“幕后式向导”的转变。

在第三阶段，团队和规程（流程、系统、文化趋势）卖力指导企业前进。向导者的角色是支持团队的需求。第三阶段很自然过渡到简朴的指导团队vs拉动团队。向导力vs企业家精神现已周全睁开。

在第三阶段，你知道公司能做好什么以及市场真正想要的是什么。现在的问题是企业能以什么速率执行。

作为企业的向导者，你需要培育新的能力。你不再是一个关注市场信息的企业家，你需要从自身情绪中抽离，建立一个让其他人在其职位上乐成的系统。你的公司现在举行的险些所有事情都需要系统和流程。

在前两个阶段中，你一直是团队中的领头羊。当你跨过创始人的阶段，成为真正的向导者时，你将成为隐身幕后的向导者。

若是将一家企业的运营比作拉雪橇，向导者的事情不是在一线和人人一起拉雪橇，而是要侧重为公司设定偏向，并让整个团队团结起来一起拉雪橇。

此时，你和向导团队已不是熟悉整套流程和操作的专业角色，而转向雇佣和培育高度专业化的专家团队。你现在必须专注于确保他们快乐、康健并往同一个偏向拉雪橇。

四、培育、信托并向导你的向导团队

向导力的最后一个阶段更难突破。在这个阶段通向乐成的一个要害因素是流程和系统，它们是企业生长的前三个阶段中向导力的要害。

你的公司已发展为一个有实力的组织，你要仔细挑选身边的人，这是公司不停取得乐成的要害。

• 你要信赖他们，才能够明白艰难的对话有多主要。
• 出问题时要高声说出来。
• 教你的团队用批判的眼光看待营业和企业的其他部门。
• 确保将要接替你之前事情的人具备治理公司的技术和信心。

若是你以极高的速率前行，即使是很小的发抖也会导致车轮脱落。

为了制止公司陷入盘据，你要让值得信托的人围绕在你身边，让他们愿意说真话，愿意提出那些艰难却需要的问题，特别当公司生长不理想的时刻，他们要能够站出来指出问题所在。

向导者卖力谋划一家大规模的企业时，需要依赖一个足够优异的向导团队，当需要解决某些问题时，他们能够制止潜在、有害的错误发生。