企业成在谋划，败在治理 。据世界银行统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。
为什么中国的企业总是做不大？为什么中国的企业总是做不长？为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……
治理者尝试过许多制度，却总是看不到理想的效果，问题到底出在那里？
是源自于治理观的不一样。
错误一：业绩是权衡员工的唯一尺度？
1. 治理只对绩效卖力，企业不以苦劳作为考量尺度，但大多数公司在人情这一块上把自己挖了一个坑，记着苦劳是对治理的虚耗。
2. 绩效直接发生能力，然则当态度转化为能力才有用。这就是为什么业绩稀奇强的人态度欠好，反而是能力一样平常的人却很讨好，这是治理的问题。当你50%在审核态度的时刻，醒目的人走，80%审核业绩的时刻，醒目的人就居高临下，记着：业绩不是唯一权衡的尺度。
3. 德比才更主要，一是在招聘时，二是在选拔时。记着：在选拔人才时，适当的“犯错”才是磨练一个人的“德”。
错误二：权力的分配是由岗位来决议？
治理的不对等，我们时常发现权力、责任、利益是不对等，险些所有的治理问题都出现在这里，作为治理者，这三样器械一定是相互持平，也就是说，权力、责任、利益的关系是等边三角形。
而治理者最大的错误是把依据岗位分配权力，实际上是权力的分配是责任，权力越大责任越重。
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错误三：治理大于谋划
为什么治理做什么要由谋划确定？
在一个公司中，“谋划”是选择对的事情做；治理是要把事情做对。逻辑关系异常显著。好比通常情况下，薄利多销谋划，对应规模化和成本治理；一分价钱一分货谋划，对应品质和品牌治理；服务化谋划对应流程治理；定制化谋划对应柔性化治理等。
为什么治理不能大于谋划？
由于一个公司的治理能力大于谋划能力的话，那经常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优异，但就是谋划不景气的缘故原由。虽然你很懂治理，然则你的治理观有问题。
你不妨看看，你公司最优异的人是在做谋划，照样在做治理？你开内部集会多，照样开外部集会多？
若是你的高管团队每一次都是开内部集会，天天看到的都是他的下属，那么你的治理就大过了谋划。
以是以谋划为重，好的治理助推企业走更远的路。
为什么在审核的时刻偏向于业绩，而忽略德？业绩是可量化，用数据直接表现出来，简单明了，然则德怎么去量化？许多企业只是单纯审核一方面，其他的方面就凭感觉或者是投票，这些方式是片面的。
审核不仅仅是业绩，而是对员工360的审核，导入股权激励之后，其审核内容包罗工作能力、企业文化、规章制度等，而这些内容直接反馈出员工综合能力。
一个员工在什么时刻情况下责任心最强？为自己做，对自己有利益，这件事是自己想要去做，企业和员工之间，缺少一个可以激励的平台，而这个平台一定是能够给员工优越感、成就感，好比在卖力项目的时刻，他就明了他应该怎么做才气拿获得的最多，股权激励是从最先做到竣事就一直在激励着员工，区别传统的治理模式，把项目做完之后再来奖励。
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