一个企业需要的不仅仅是高管，还需要真正的事业合资人、创业合资人。周鸿祎以为，创业者应该寻找具备创业精神、很强的学习能力、很好的开放互助心态以及能够自我激励，自我驱动这四个特质的合资人。

焦点看法

1.找合资人医治公司：企业大了，员工容易损失创始人精神。人人会以为这事不取决于我，就会损失责任心，损失推动力。每小我私家都不作为，合起来，企业就会生病。因此，企业可以把员工酿成企业合资人，重新感受到自己的责任，来医治一个越来越大的公司。

2.寻找具备这四种素质的合资人：合资人首先要有创业精神；其次，要有很强的学习能力；第三，要有很好的开放互助心态；最后，合资人还要能自我激励，自我驱动。

3.得人者得天下：在创业初始阶段，有几点是很主要的，明白人的主要性、花时间找合资人、先团队后产物、打造自己的合资人模式。正在寻找合资人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否及格。

No.1找合资人医治公司

最近我在做“奇酷手机”，从产物开发到组建团队，整个历程就是二次创业——不仅仅是对小我私家而言，我们新团队中的每小我私家都是真正的创业者，都担任着创始人的事情。在这个历程中，我频频体会着创始人精神的主要性。

我在许多场所提到过，我对于“创始人精神”的明白是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何危险企业利益的事都市否决，对任何能给企业增添价值的事都市很起劲。

然则，企业大了，员工容易损失创始人精神。这点我的感受稀奇深刻。公司小的时刻，纵然是打工的，也会有责任心，会对事情卖力。但公司大了以后，为了降低风险，要引入治理流程，实际上把企业里的人际交往搞得异常复杂，最后你发现每小我私家都在做中心一小块事情，逐步就没有人对全局卖力了。人人会以为这事不取决于我，就会损失责任心，损失推动力。每小我私家都不作为，合起来，企业就会生病。

以是，我要把员工酿成我的合资人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合资人的自由毗邻。

我以为现在360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成权要文化，不知道一线发生了什么。凭据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司重大的集团军，酿成许多特种小分队，他们可以天真创新，往前冲，大公司在后面，提供军器掩护，空中支持。

未来我会在公司施展两个主要角色，一个是定战略偏向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产物、手艺、市场、流传、销售合资人，重塑队伍。

我要找到更多新的合资人，把公司许多营业拆分给他们管，未来可以自力上市，这些合资人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船酿成许多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时刻，围绕一个产物，每个合资人才气感受到自己的责任。

No.2寻找具备这四种素质的合资人

我要找的合资人，首先应该有创业精神。有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很周全，现在还不足以自力创业，若是他很盼望创业，可以来做我的互助人，我有资源，有资金，有许多不错的产物创意。

我小我私家对照喜欢培植早期创业者，我以为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我小我私家对照关注产物，以是会习惯性先看项目。由于喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的瑕玷自动忽略，判断会泛起失误。厥后我发现，项目再好，若是人没有投对，最终都是悲剧。

另有一些公司失败，是由于创始人太自尊、太自我，别人的意见基本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦逊，投完之后就不谦逊了，说什么他都听不进去，这种状态下公司基本就最先死掉了。

以是，合资人有创业心态才会极端喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。

其次，合资人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。

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我找合资人，一定是要找最优异的人，最会学习的人。好比，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，若是这小我私家不够伶俐、不善于学习，是很难完成这项事情的。最近我读了一本书叫《合资人》，作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的剖析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一样平常推销员高2.4倍，而精彩的软件开发者或咨询照料的绩效比他们的同侪凌驾12倍。

以是，我看不上的人，我就不会跟他互助。我跟你互助证实我很看重你，然则我既然跟你互助，我就要不停地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改善。平时我会花许多时间跟我的团队去争论，去讨论。若是我的合资人做得欠好，我会对照直率地告诉他们。我以为一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。

第三，合资人要有很好的开放互助心态，由于要乐成一定需要跟许多人互助。

我以为跟好的合资人一起事情，就会像跟自己妻子在一起一样，可能还会加倍有默契。合资人必须在问题发生时明白问自己能做什么，而不是互相推诿;必须充实信托和尊重相互，有负担风险的能力;你以为既能毫无后顾之忧地欺凌他，又恨不得与他执子之手合资到老。甚至你的合资人会比妻子更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决议，尽在其中。

此外，合资人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。

No.3得人者得天下

读了《合资人》那本书后，我一直在思索一个问题，所谓传统高管的观点也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合资人、创业合资人。我以为创业初始阶段，以下几点是稀奇主要的，正在寻找合资人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否及格。

第一，明白人的主要性。中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人脱离的时刻，一定有不少领导者拿这句话来抚慰自己。但我以为这句话有误导，由于他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，若是每个员工都把自己做的事情仅仅看成一份事情，看成一种解决财政问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一个公司最名贵的资产不是理念，更不是远大的设计，而是人。人是决议事业成败的关键因素。

第二，花时间找合资人。雷军说过，他在建立小米公司之初异常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。实在找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合资人?那些埋怨的人在找人上花的时间不够。

在小米开办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上到达百亿美元销售，百亿美元估值生长最快的公司”。但在这种前提下，他们依然破费伟大的精神找人，由于要找到最专业、最合适的合资人，必须破费精神和时间。

第三，先团队，后产物。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个历久、艰辛的历程，没个七八年达不到目的;同时又要求你必须以百米冲刺的速率去竞争。这一切都需要优异的创业团队来执行，前仆后继，改变天下的精神稳定，捆绑小我私家利益与企业利益的激励机制永在。

以是，有了好的合资人，组建起好的团队，才会有好的产物。

我的履历是，企业对于人才的需求会凭据事业的生长有所差异，差别的阶段需要差别的人才，需差别的专业技能，只有新人不停进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成稳定地走向乐成，纵然桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必许多企业都没有足够重视，做的也不到位。

《合资人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会发生排异反映。若是这时领导者不能很好地辅助新人融入这个环境，你的团队将面临伟大的损失。

我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来牢牢捆绑在一起，这样人人做事才会有积极性。这种积极性发生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。

第四，打造你的合资人模式。今年以来，合资人制改造最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个主干员工持有了公司跨越百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合资人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合资人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。

我以为创业者要找到最适合自己的合资人模式，稀奇是在公司建立之初就要最先琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合资人的主要性跨越了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更主要”。360从一最先就做了员工持股设计，最初员工持股比例到达40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

总之，要把合资人跟你拉到统一条战线上，脱节那种被动投资和被动创业的局势。