网赚项目之真实篇,怎么推广自己的产物，18种最有用推广的方式

你激情满满的开了个微信民众号写文章，却发现一最先基本没人关注你。该怎么办？
看别人做电商还不错，为了多赚点钱养家糊口，你也搞了个淘宝店，却发现商品怎么也卖不出去，问题出在那里呢？

俗话说，酒好不怕巷子深，真是这样的吗？

首先，“酒好不怕巷子深”这句话肯定是错的，否则也不会有那么多好产物，却卖不出去。例如，卖橙子的许多，为何只有褚时健卖的好呢。（关于褚时健，你可以看我之前的一篇文章《你遇到过的最大难题是什么》）

这些问题外面看上去不一样，实在底层逻辑是一样的，都需要要解决一个问题：

在刚进入一个领域，基本没人注重到你，该若何实现从0到1的突破呢？

我们先来看看滴滴创始人程维是怎么在一个新领域打败竞争对手，实现从0到1的。然后再思索下这背后的方式论，来解决我们小我私家现实中的问题。

滴滴创始人程维2012年从阿里巴巴离职后，选择了打车这个行业来创业，由于他看到了以下三个用户的痛点：

一定要高频刚需：在中国打车难，这是民众主流的刚性需求。
有乐成模式验证：然则外洋有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资。
是未来几年的趋势：移动互联网的到来，让手机定位距离的属性变得越来越主要。

创业怎么解决钱的问题呢？

那时，程维自己拿了10万，以前在阿里巴巴的同事王刚出了70万，这是他们创业的启动资金。

然则，仅仅做了一个演示和委曲上线的产物，钱就花光了。于是，只能拿着产物去融资。

投资人找遍了，没有一个愿意给他们钱。直到几个月后，金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，滴滴这才完成 A轮融资。

在产物打磨的差不多了后，程维最先想办法去推广产物。那时市面上已经有类似的产物，而且已经占领了一定的市场份额。若何在没有用户的情况下，占领市场，完成从0到1的突破呢？

在中国攻陷北上广深四坐都会就是占领天下市场的标志。在自媒体时代，天下13亿人口在微博微信上的话语权险些被这四坐都会不足8000万人口绝对垄断了，只要在这8000万人的市场占领绝对主导地位，其他12亿人口市场基本上谁也无法抢过你了，这是中国舆论款式与市场款式的基本国情。

程维知道区域性打车软件若是做不到笼罩量第一，基本活不下来，以是若何跑到天下第一笼罩率是最主要的。凭据这个需求，程维选择了焦点重点都会北京作为一最先的战场。

那时在北京的竞争对手是摇摇招车。这家公司产物推出产物比滴滴早，融资也比滴滴多。摇摇招车和滴滴的早期目的一样：让更多的出租车司机安装上自己的软件。因此摇摇招车的地推团队在火车站、机场等出租车群集点摆个桌子推广产物。

起步后，程维率领团队迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有主要据点，

摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。三号航站楼是一个至关主要的阵地。这个地址很特殊，天天的出租车吞吐量跨越两万，相当于北京其他群集点车辆数目加一起的总量。

程维团队商议再三，没有接纳跟摇摇一样的方式去找第三方互助，由于忧郁这种互助有不确定性风险。厥后，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时，程维守住了自己的阵地。

之后在北京的数据，滴滴逐渐跨越了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机遇，程维最先了B轮融资。此时滴滴受到了许多VC的追捧，最终选择了腾讯的投资。滴滴选择腾讯是想借助微信的壮大入口在移动互联网突围。

在北京市场取得优势后，程维就率领他的焦点主干奔赴了上海。由于接受了阿里巴巴投资的竞争对手~快的已经提前两周进入了上海。

快的总部在杭州，是长三角那时最大的打车公司。在上海，滴滴和快的最先了正面交锋。当团队综合运用多种方式，在上海追平了快的之后，程维又迅速率领团队进入了快的大本营杭州争取市场。

然则就在这时候，上海又泛起了第三家打车公司——大黄蜂。大黄蜂占领市场的打法很稀奇：接纳单点突破的方式，只专攻上海一个都会，效果非常好。而程维团队却同时进军五到六个焦点都会。

大黄蜂的打法让程维伤透了脑子，由于滴滴的打法是一条线，而大黄蜂只打一个点，比滴滴更容易。

要想把焦点都会占住，必须打赢大黄蜂。然则滴滴的公司资源是有限的，怎么分配呢？

程维采取了一种计谋：不平均用力，单个矛盾，单个解决。即大黄蜂打那里我就那里强，它不打的地方我也不打。为了把大黄蜂消灭掉，公司为上海市场单独做了预算。

程维重新把气力集结到上海后，逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司市场占有率相差不大。

就在这时，程维和团队听到大黄蜂在找百度融资。在那时，快的已经拿到了阿里的投资，若是百度再入主大黄蜂，打车软件市场将酿成BAT三家各投一家，这将是程维最不愿看到的局势。

程维接纳了明修栈道暗度陈仓的计谋。只要争取一个月的谈判时间，在这一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据搞下去，百度就不会投它。

为此，程维自动约见了百度战略投资部的负责人。程维问他：“你是要投第三名去搏命，照样要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”

今后，程维又得知大黄蜂决议卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，滴滴也不想放弃机遇，也加入竞购大黄蜂。

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遗憾的是，在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。

之后，就是滴滴和快的的红包补助烧钱大战。然则，恒久不盈利，连续烧钱，是投资人不想看到的。为了盈利，市场第一和第二的两家打车公司滴滴和快的最终也举行了合并。

实在，我也并不体贴大公司的事情，由于离我们小我私家太远。我更体贴的是，作为小我私家，要想推广自己的产物（我把小我私家的微信民众号、微店、知乎Live讲座等等都统称为产物）若何实现从无到有的历程。

我们可以从程维从0到1确立滴滴市场份额的历程中，看到些许方式论。

美国作家马尔科姆·格拉德威尔的书《引爆点》(The Tipping Point)中用盛行病类比盛行，提出了这样一个看法：

引爆一种盛行病不只有一种途径。盛行病发作需要三个条件：

1、感染物自己

2、感染物发挥作用所需的环境

3、人们流传感染物的行为

我们对照这三个条件，看看若何解决小我私家产物的用户从无到有的历程。

感染物自己

感染物自己代表你的小我私家产物，试着问自己一个问题：我的产物是否真正解决了用户的痛点？

例如滴滴打车解决的是人们打车难的痛点。若是你是写文章的，就要思量你的文章能为用户带来哪些真正的价值。若是你是做餐饮的，你的菜品是否真的为用户所喜欢。

同时，针对你的产物，要思量哪些是要做的，哪些是不做的。

例如程维代领滴滴团队刚进入市场时，没有简朴复制竞争对手的营业模式，而是坚持了四不做：

不做黑车。这直接避免了打车政策相关的风险。
不做加价。若是产物设计太庞大，司机、搭客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。
不做账户。其他打车产物都是让搭客绑卡付钱，操作稀奇庞大。为了不影响扩张速率，滴滴暂时没有做账户。
不做硬件。那时有创业公司给司机送iPad。然则思量到能否给司机带来优质订单是焦点，硬件不是焦点——若是没有订单，司机遇在你的装备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的装备来装你的app抢单。

通过做减法，来聚焦产物的焦点价值。