罗戈研究院长潘永刚：深度剖析中国条约物流，新时代已经到来,客户引流方法

潘永刚剖析了三个方面：基于对甲方和物流公司的调研获得的一些数据；现在海内商业客户所面临的供应链生长和迭代的趋势；在物流行业里会有一些什么转变。

罗戈研究院长潘永刚

9月22日，罗戈网举办了“2020（第四届）条约物流创新生长高峰论坛”，本文凭据现场速记整理完成。

中国条约物流25强公布，TOP10门槛为85亿

这些数据有60个甲方加入，100个物流公司的治理层加入。这是排名25强，第一名京东物流604.4亿（2019年营收）。第二名安吉物流235亿（2019年营收）。外运股份（专业物流）198亿，中储智运170亿，一汽物流129亿，中通服务103.2亿。

整体来讲，京东物流也好，顺丰供应链也好，这都是在增速和规模上快速凸显的。我们一方面看到规模，另一方面是看到增进，更主要的是通过规模和增进找寻确定性。条约物流到底在发生什么样的转变？

甲方视角下的条约物流新转变

人人知道条约物流是为供应链的链主提供服务的，做条约物流的都说要找一个好的甲方爸爸，找到一个好甲方。

从甲方来看，人人最为关注的是线上部门。跟社交电商、直播电商、生涯电商、近场电商相比，传统电商仍然是主流。其他的渠道占到了40%以上的就已经算是许多了。整个商流的生长和转变加倍快速的向自有电商平台和其他直播和社交电商偏向延伸。84%的企业是多类线上渠道并存，人人异常容易明白。

来看线上销售额的占比漫衍情形：内圈是2019年的占比，外圈是预估未来到2022、2023年的占比。现在占比20%以下的靠近一半，人人都预估外圈未来占20%的只有三分之一。以是我们以为那48%当中，有17%左右会提升到下一个区间，从20%以下提升到30%。人人对未来线上占比简直定性是异常高的，疫情之后，42%的企业设计增强线上结构。

再来看一下这些甲方爸爸怎样做线上。线上的运营计谋分成自营电商店肆，通过电商的经销商或者TP商代运营，大部门企业最先倾向于做自己运营。

人人知道电商代运营这个产业是随着淘宝生长起来的，现在甲方爸爸们决议自己跳进来做。这件事异常容易明白，线上占销售收入的比重跨越两成，这是生意异常主要的焦点部门，这个部门怎么能交给一个外包商去做呢？一定要自己去做，然则自己去做店肆的运营，不代表自己要去做物流。我们看到40%多会在未来三五年自建或者自营电商，要么已经有了，要么在设计中。

渠道未来三年生长的优先级，线上线下融合，其次是线下，然后才是线上。以是人人首选的是渠道的融合。现在单纯做线上对于所有的企业来讲已经很难了，原来的淘品牌现在都已经逐渐向线下结构了。仅有10%的客户尚未思量全渠道，那就是90%在思量。

转型计划中人人遇到的挑战，主要是缺乏全渠道转型的整体计划。对于传统的品牌商来讲，他们都想做全渠道，但电商怎么做？以前都是找TP商做，对于新的电商渠道怎么结构还没有观点。人人往往感受品牌商很高峻上，实际上他们不太容易走出来看天下。

传统线下整合难度较大，系统对品牌商的挑战异常大，大型企业用的都是SAP ERP，这种ERP对于原来营业财政一体化的管控是异常强的，然则对于纯线上化的订单短链的处置能力有限。以是人人往往要去买电商ERP，要把传统的线下订单的中央和线上订单中央整合起来。线上的订单由电商部门治理，线下的订单由原来的客服中央、订单中央举行处置，两者需要确立订单中台，要找寻库存，管控物流，既有电商的物流又有传统的线下物流，一个供应链中台的需求就泛起了。对品牌商来讲，整个系统都要重新去购置，这个挑战也异常大。

这就涉及到了数字化。能看到，甲方有靠近一半的人还没有异常清晰的数字化转型计划。对于供应链中台的建设，87%的企业思量中台的建设，47%已经最先，40%是正在计划和筹建。

在市面上还听到一些声音，“中台到底是什么”。我们访谈的这些甲方爸爸们都在思量和做这件事情。人人要知道，若是甲方把供应链中台构建出来，对物流公司的影响会是什么。

甲方的订单是全渠道的订单，在同样一个平台上，对于物流商的治理也希望直接直连订单平台。以是当甲方变了之后，物流一定要变，由于物流是随着甲方走的，你没办法自己想着做好原来2B就好了，由于他们的组织一融合，电商部门跟传统的经销商治理部门一融合，整个供应链系统的计划治理一定带来物流的转变。

甲方物流2B干线外包为多，2C电商物流的电商配送外包也很高，电商的配送不找快递公司，不找这些电商物流公司，岂非自己做？做不了。固然，甲方也不会自己去做运输，加上2B企业客户的运输，2B制品仓的运营，2B电商仓的运营，这些外包跨越50%。

若是是从服务商的选择来看，以传统企业为主，然后是快递，然后是供应链的运营平台。首先是区域性的中小三方条约物流，然后是天下型的三方，然后是快递快运，然后是供应链运营平台，像菜鸟、京东物流，后面才是物流+互联网的平台。

讲述数据显示，人人看条约物流的视角已经完全从所谓的传统条约物流真正变向了全渠道的条约物流。这是一个基本性的改变，不光是排名企业的转变，从甲方的反馈来讲，也已经实实在在地有了改变。

我们看完营业，再看一看它关注的服务商的能力。

最关注的服务商能力照样营业运作，找人人来是干活的，不是来吹牛的。然后是优化能力，之后是触达终端消费者的服务网络，再是科技，再是端到端的解决方案。

条约物流对于2B和2C的知足度表中，外圈是2C的服务商，内圈是2B的服务商。对2B服务商很知足的占比高一些，然则在评价知足这一点上，2C服务商完全跨越了2B服务商的评价。固然，一定水平上由于2C服务商垄断性或者市场款式集中度对照高，你没得选。固然，知足不知足照样甲方最实实在在的感受。对2B来讲，跨越50%都是感受一样平常。

我们看条约物流IT鸿沟，延续四年的数据解释，甲方以为物流企业应该拥有的能力和现在是不是已经知足了他的需求的这个鸿沟，已经从75%逐渐缩减到60%、67%、52%。在已往一年，物流企业在IT提升上花了真功夫，否则甲方不会有这么明确的认知。

条约物流看自己

作为物流公司，最看好什么行业？未来想去做什么行业？

人人都想做新零售线上线下一体化，生鲜、冷链、农产物、康健医药、快消品、电商、高科技。前面这三个异常显著，人人也都看到了，若是不做线上线下一体化，感受都不是一个追得上时尚的条约物流人。

物流公司感受到的服务需求的转变：

82%示意服务的行业转变竞争愈加猛烈；77%示意客户对物流加倍重视，对条约物流的服务要求更高；72%示意客户实验线上线下渠道整合；66%示意销售的渠道逐步多元化、线上化；55%示意客户加倍注重直接面向消费者的产物及服务提供。感受到的转变，基本上都是竞争加剧，线上化要求更高。

从企业反映的结构转变来看，有52%的反映整个结构转变已经发生了。人人感知到的结构转变是什么呢？更多的前置仓，区域型客户；B端到C端，线下到线上；品牌商与渠道商最先更多互助；客户倾向于治理外包。

条约物流的焦点竞争力在那里？

行业解决方案。这要求对行业的深刻明白，包罗物流服务网络，精细化的运营治理能力，系统获客能力。

适才王总讲，“我们能不能把服务产物化？”昨天，我跟一个全球最大的SaaS公司的人在聊，他们一直在做线上化的营销，他们有许多的物流客户，讲的逻辑跟刚刚王总讲的服务产物化的营销获客逻辑很加贴近。

熟悉我的人知道，我做过一段时间SaaS，对纯线上的Marketing，对“从怎么样获客转化到销售”这个逻辑异常清晰。线上化的获客逻辑比线下的获客逻辑在效率上高异常多，然则传统的条约物流都是以销售驱动，靠销售员的增添来增添销售。若是要强化能力酿成Marketing驱动，就要构建一个新系统，这是我们认知上要提升的，有点像SaaS的方式，怎么样做获客。

从2C的服务来讲，已经有45%的物流公司说他已经有了2C的服务能力，有37%设计生长2C服务。

对微商网商互联网精准引流方法的进一步思考

企业向2C转型遇到的挑战，首先需要组建新的运营团队服务流程。2B要去干2C，得勇敢地跨出那一步，得组建新的团队，构建新的流程，要自力运作，然则它的服务综合成本对照高，优化的难度对照大，需要新的系统、新的开发，而且对堆栈的自动化要求对照高，投入对照大，这都是我们传统的2B企业若是要去做要去面临的。

91%都以为市场竞争异常猛烈，63%以为偕行价格竞争抢占市场严重，28%以为偕行的服务创新带来竞标的压力，54%的人示意焦虑/异常焦虑。

人人遇到的竞争对手有哪些？现在已经酿成了菜鸟、京东，然后是快递快运企业，顺丰、通达、德邦、安能，然后才是大型的三方，然后才是区域三方。喊了这么多年“狼来了”，狼是真来了。人人去投标，只要是成规模的，利润还不错的，大概率都市遇到供应链运营平台和网络型公司。

那物流公司在数字化上要做什么调整？41%以为数字化是物流企业的“基础设施、有力的工具”，38%以为数字化是一种战略，是物流企业未来生长的趋势。现在已经酿成了大数据剖析、网络优化的相关手艺和服务能力。若是你去做2C，会发现订单量那么大，必须要有数据处置的能力，要有优化的能力，不仅仅是思量操作能力。

新商业环境下的物流变化

现在国家在提经济“内循环”为主，“双循环”协同。我们把中国的市场分成都会中国和乡土中国两个条理。经济新常态和商业新常态情形之下，一二线的都会中国有消费的升级和降级。对于乡土中国来讲，消费潜力被激活。经济、商业、手艺都在发生变化，使得市场发生基本性转变。

站在甲方的角度来讲，从原材料到工厂、线上线下、用户，甲方逐渐思量若何运营用户，若何让线上线下融合，若何能够凭据数据来驱动生产举行快速响应。

我们跟汽车物流的公司在聊的时刻，他们以为未来像滴滴这样的线上平台可能会成为其最大的客户，由于他可能会订购汽车给到主机厂。

人人都在讲创新，平台毗邻一切，爆点点燃销量，资源支持扩张。我们可以看到新品牌，数字时代的原住民是从完全线上的角度发展起来。另外，传统品牌都要成为数字时代的进城者，以是人人要走到数字化的空间内里来。

对于传统品牌商来讲，从销售当中看到线上在快速增进，而线下基本是在下降或者是在维持。在这种情形之下，渠道的叠加，模式的差异，怎样去构建供应链和物流网络，构建供应链治理能力，让线上线下营业、供应链和物流都能融合等都是要思索的问题。

我们看到线上线下差别销售计谋、竞争计谋对应的供应链、物流服务都有差别。固然，这两个自己就在融合。

原来的供应链链条对照长，从工厂到NDC、RDC到客户。线上通过电商经销商做，也可能是通过他的电商仓做的。而纯线上异常短链，从门店直接到消费者。以是一个长链跟短链相竞争，拿同样的钱，最终比的是周转快慢，你可能一年只能做到6次周转，但别人能做到12次，效率不一样，钱生钱的速率不一样。以是你不往线上也不行，否则你的长链条可能就会落败。固然它有利益，相对对照稳固，由于底盘就已经在那里了。

这些对于条约物流有什么转变？

我们看现在的模式，适才一直在讲线上线下，线上和线下发生响应的协同，人人以用户为中央做融合。

渠道的特征，我们要站在供应链的视角/物流的视角去看它。客户的需求、展望的准确性等，对你来讲，就是供应链的设计性。SKU数目、日单量、波动性、订单准确率、发货实时率、订单时效、退货率，在线上和线下已经有基本的差别了。

大部门传统的品牌商有线下的团队，有门店运营的团队，有线下销售的团队。大的品牌商有经销商系统，有KA系统，这两个系统是他们最焦点的。这两个焦点的系统到经销商、连锁门店，基本上都是通过工厂到天下总仓，再到各地分仓，然后再到门店或者经销商，这是一个基础的网络。

若是这个网络再往上叠加去看线上的部门，电商销售团队往往是新建的，这个新建可能有电商经销商，也可能有TP商，也可能是自有的运营团队，渠道异常涣散，系统跟原来的ERP完全不一样，需要的是多平台的电商ERP系统。若是要把线上线下融合，一定要去打造供应链中台。对于甲方来讲，要打造这样的供应链中台，供应链的网络就要从原来的总仓、分仓延伸到经销商仓、电商仓、各电商平台堆栈，然后再去触达B端和C端的客户。

带来的问题是供应链若何知足新渠道拓展的需求，若何支持直播这样的新渠道。是否自建，何时自建，要建几个，什么时刻做天下的分仓，怎样做融合……把这些问题归结到一起，我们把条约物流的新内在用这张图展现出来。

我们一直讲条约物流为社会供应链的链主服务，大型制造业以生产、采购作为物流供应链系统的焦点，这个市场相对是对照成熟的，由于其流程数字化水平相对对照高。在采购端，由于数字化发生了许多线上的供应链采购平台，差别的原材料平台会带来一些创新。

我们适才讲的供应链焦点是围绕品牌商，品牌商原来主要是线下的分销和零售。另一个大型客户是零售商（原来线下的零售商），条约物流也往往服务于他们，其市场成熟度也对照高，然则人人都得往线上转，由于纯线下已经不增进了，要靠线上拉动增进。

我们所讲的条约物流，同样是在服务于制造供应链、品牌商供应链、零售供应链、线上供应链，照样这四大类。原来人人基本讲2B，现在要完完全全把2C与面向企业的电商供应链融合起来，成为大部门条约物流企业的服务能力。

B2B物流是人人异常熟的，2B仓治理、大批量/小批次、区域配送，后面又到了电商，人人要看到电商的结构性转变。像前面所讲的，传统电商依托的是电商的仓配系统，无论是一点发天下的通达系，单一堆栈发天下的网络，照样京东把它做到都会仓来做电商仓配的模式，本质上都是仓配，只不过配的距离的是非，然后发生了天下快递、都会快递、即时配。

电商另有一个广域电商和近场电商的分类，广域的电商已经酿成传统电商了，现在的电商增速最快的是美团、叮咚买菜、郁勃优选，近场电商的增速更快，跟传统的广域电商完全不一样，以是他用的是前置仓，用的是即时配，这是一种新的电商物流。

条约物流模式对比，一点发天下的快递是多级转运系统。从电商仓配来讲，它是天下的仓网系统+落地配送，再加时达和即时配送系统，跟传统的物流比，这些单件成本都是高的。我问了不少做电商物流的，他以为他们的利润空间比B2B的条约物流企业利润要高，由于这个市场还处在快速增进阶段，而且底层的供应是异常充实的。

从服务和解决方案上讲，我们给客户提供条约物流的解决方案基本上根据这种逻辑：客户的订单数据拿过来，先做订单的整体剖析，剖析客户需要什么样的物流网络，哪几个地方做他的堆栈，留多大面积，为什么这么大，堆栈的库内设计和治理的逻辑是什么，笼罩的区域是多少，库存治理的逻辑是什么，营业运作的流程是什么，然后再说对应的系统是什么，大促怎么样，基本上2B根据这个逻辑。

2C的解决方案本质上也是这样一个逻辑，只不过是它对应2C的云仓网络可能设置逻辑不一样。比如在江苏这么大一个省份，你把电商仓选在南京和选在淮安，都没差异。以是，它对于网络的柔性顺应度异常高，这跟2B不一样。2B选点要凭据仓和运输的距离、涵盖的半径，在这中心找更好的平衡和协同的空间。堆栈的设计要思量2C的订单一旦跨越天天发万单以上的时刻，流水线怎么设计，大促怎样应对，多件组合区域是什么样的设置，单件直发的区域是什么设置，整个流程和仓内的结构已经完全不一样了。整个运作流程可能会加倍偏向自动化的设置，订单和数据的处置要面向上游更多的电商平台，下游还要对接快递公司。这个系统的处置是接口式的玩法，跟我们传统的2B系统需求完全不一样，它的大促要提前1-4个月做异常精细化的预估，2B的挑战就相对没那么大。

基于这样的解决方案，若是把解决方案数字化，当甲方要构建供应链中台时，物流的数字化解决方案要匹配于供应链中台，能形成对照好的交互。然则系统上要更多地行使数字化的装备，中台系统能不能跟甲方的供应链中台系统对应起来，不仅仅要求要有这样的中台，而且要有控制塔、优化能力、剖析能力等去支持商业变化，做供应链的可视化，做供应链的协同，同时做营业的治理和协同优化。

若是把适才的再具象化一些，上游是客户的供应链所需要的器械，中心是物流服务商所需要的器械，基础设施已经跟原来不一样了。它有更多的自动化，更多的装备需要毗邻，更多的系统需要毗邻，更多的外围需要毗邻，像电子油卡、ETC、车货匹配，原来不用做直连，现在要做直连。

在这种情形下，要把自己数字化的解决方案从原来物流的运作治理迭代到供应链的协同和控制塔，还要迭代到供应链网络的优化和展望、设计治理。也就是说，对于我们的需要，已经不仅仅是在操作层面了，要生长它的供应链。

拿百世举例，百世是一个典型的网络型企业，然则他的供应链做得也不错，我们不仅要看他的供应链，也要看他供应链的服务能力跟他的快递快运的网络系统，已经形成了一种新的协同，这个新的协同是其所有的枢纽既是快递枢纽，又是快运枢纽，同时是供应链营业的云仓。在云仓之上，把加盟商又酿成了他的云配站点，这是异常有意思的。云配自己就把他的加盟商的内陆服务能力酿成了供应链网络的服务能力，他把原来快递快运的网络通过云仓系统+云配系统构建了一个2B服务的能力，这个服务能力面向服装企业，做他们的门店配送。人人可能没想到这块营业能把他原有的网络叠加，酿成一个标准化网络支持的条约物流面向门店的个性化交互的服务网络，这是一个异常有意思的案例。

顺丰2016年就已经提出来做一体化的综合解决方案，2019年建立了顺丰供应链的营业部门，这个营业部门包罗原来顺丰大网的方案+系统，包罗顺丰大网的仓储系统，也包罗收购的DHL，再加上科技团队，王卫直接担任CEO。

现在他们推出来的供应链数字化产物叫三正：正知、正见、正行。正知是辅助客户做品牌的营销方案，怎样选品，怎样订价，怎样做Markting。正见在帮客户做展望和设计，帮提升展望的准确率。正行是做供应链的管控，从执行到可视、异常、决议优化到大数据的集成。这是现在顺丰供应链推的数字化产物，跟一样平常物流公司的供应链产物已经完全不一样了。