昨天有个创业公司的老板约我聊天求助，大意是，想要成立一个产品部门，招些产品经理，来提升自己产品的竞争力。
我发现他对产品经理的理解跟很多人一样：
只要好的产品经理来了公司，产品肯定就能更好。产品经理就是做设计的，产品经理都是普适型的，能搞定各种产品。我解释了一番，他恍然大悟，原来产品经理应该是什么样的存在，以及他应该怎么办。以下就是我的核心说明。
第一，产品经理的存在价值到底是什么？
这位老板有两个业务，不同业务的阶段不同。一个是比较新的业务，业务模式还没有完全确定下来，大致是要做一个特定人群，比如有母婴产品需求的妈妈群体。
另一个是比较成熟的业务，业务模式已经非常清晰，只是产品跑得比较快，需要优化体验，降低用户负面反馈，提升竞争力。
那这两个业务，需要的产品经理是一样的吗？当然不是。
新业务需要的是丰富的行业经验、优秀的业务 sense 以及有一定的创新精神，能够探索出好的业务模式来，这种产品经理应当深耕行业、做业务决策，我们可以把这种产品经理叫做业务探索型产品经理。这是一个非常稀缺的工种，为什么？很简单，在小公司，老板就是实际意义上的产品经理。
像马化腾、周鸿祎这些大佬自称产品经理，实际上是从“我定义了这个产品”这一角度出发来说的，他们是不可能写文档的。然而，大部分的创业公司不需要招这样的人，或者哪怕说招来这样的人，也不可能留得住—— 我跟老板的关系是什么样的？到底谁来做最终决策？
反观成熟产品的产品经理，其实就简单了，需要的是让产品体验变好，那就应该招募体验型的产品经理，他能够从用户场景里拆解用户问题，优化产品功能。这时候，业务模式不用他操心，商业模式也不用他操心，他的目标就是在比较成熟的业务模式上，做好体验。
你看，这样说就清楚了。“定义产品方向”和“做体验优化”是截然不同的两个产品经理的工种，并不是所有产品经理都具备两项能力，甚至绝大多数产品经理都只有其中一项已经很不错了。
许多人误解产品经理，就是把这两个工种混淆。
有的老板以为产品经理的存在就是能把产品方向定义清楚，于是招了一个淘宝/微信/百度搜索的很优秀的产品经理，结果发现一塌糊涂。为什么？不是他们水平不够，而是他们没有定义方向的经验，在过去他们的工作中，定义方向的实际上是产品负责人和业务负责人，他们只是执行者。
有的同学刚入行，以为产品经理就是能通过做好体验来改变产品乃至改变世界，结果就会发现根本无能为力。因为最终决策权并不在自己手里。
除了“定义产品方向”和“做体验优化”，产品经理还能依据产品的阶段细分成更多类别。比如有了流量的产品，需要探索商业模式，那商业化产品经理就应运而生；有了 C 端产品的底子，需要横向拓展到 B 端产品，需要运营后台的产品经理，那后台产品经理也就出现了。
不同产品经理的类别和在公司能起到的价值有天壤之别，这就引入下一个问题。
第二，应该找什么样的产品经理？
要优先考虑公司的阶段，然后判断当下最需要的是什么。
刚刚提到的老板的两个业务，新业务需要的是定义产品方向、探索业务模式，那要么就老板自己上，要么就找一个高阶的有较高经验复用性的产品经理，比如做过妈妈类人群产品的，或者老板希望做社区，那就找做过社区产品的；老板希望做工具，那就找做过工具产品的。
成熟业务也要判断清楚，需要这个产品经理来创造什么价值。假如是体验比较差，那就是体验产品经理；是商业化有瓶颈，就找商业化的产品经理；是增长乏力，就找增长的产品经理。根本不存在通用型产品经理，找通用型产品经理没有任何意义。
要依然觉得产品经理就是画原型写文档的，只需要有个人来做这些杂活儿，说实话找个实习生，一定是够了。
希望能帮到你。
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