企业的治理是通过人来实现的,治理企业的人就是“经理人”。那经理人需要做些什么呢?经理人做些什么才能够实现企业的目的呢?经理人只要把目的定好就可以了吗?不是。经理人有五项事情要做。
哪五项事情呢?
经理人要做的第一项事情是目的设定。
经理人需要设定企业治理的目的,若是能将这些目的量化,就只管量化,若是不能将这些目的量化,就把目的记录下来,然后用文字叙述。
经理人要做的第二项事情是义务分配。
换一句话说,就是找对人,放对位置,让他做对事。若是一小我私家明显不适合某项事情,就不要把这小我私家放在谁人位置上。
经理人要做的第三项事情是激励与相同。
岂论员工做得对、做得好,照样他做错了、做得欠好,都要给予激励。
若何激励?不是要给他若干钱,也不是要付给他若干薪酬,员工受到的激励来自于他从事情中获得的尊重。或者说,若是一个员工在事情中能够有成就感、满足感,那他在事情中获得的尊严将远远跨越外在给予他的器械。这种尊严,员工只有通过事情才能够获得,只有在事情中才能够真正体验到。
激励不是来自于外在,而是来自于内在。所谓的内在指的是什么?就是在员工事情的时刻协助他们,让他们有用事情。通过提供合适的工具和充实的信息让员工拥有必须的资源,从而让他们越做越好,越做越有成就感、满足感和归属感,这是激励员工的要害。
经理人除了激励员工之外,还要和员工相同。为什么要和员工相同?由于若是不相同的话,就会出现问题。
纵然员工做得好,也要相同。好比,问问他,为什么他会做得好。
若是员工做得欠好,更需要相同。可以通过相同让他知道,他可能道走偏了,可以通过相同帮他指正。这就是相同的主要之处。
经理人要做的第四项事情是绩效评估。
通过绩效评估让绩效出现出来,从而提高绩效,这样的绩效评估才是有用的。
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绩效评估有两个很主要的方面:一个方面是员工对自我的绩效评估,另一个方面是上司对员工的绩效举行的评估。只有这两个方面取得了共识,绩效评估才是有用的。
也就是说,员工要从绩效评估的效果中知道,自己的甜头到底在那里,自己的限制又是什么。这样,企业也会清晰一个员工未来可能生长的空间。
是要让他担任企业内的咨询照料吗?照样要把他提升到一个更高的位置上去?甚至,是不是要把他安排成未来的接班人呢?绩效评估的效果会给出谜底,这是绩效评估的作用。
经理人要做的第五项事情是培育人才。
若是企业没有培育人才,人才断层了,那这个企业就会萎缩了。
许多企业有好的产物、好的服务、好的市场,问题就是人才断层了,人跑掉了。或者是企业不愿意培育,由于企业以为,若是培育了十小我私家,就会跑掉八小我私家。我就以为这很没有原理,我很不喜欢,甚至我对此感到很厌恶。
拿王永庆来说,昔时他培育了十小我私家,跑掉了八小我私家,留下了两小我私家。他说,这已经够好的了。他好好地种植这两小我私家,让他们成为了公司的栋梁,为公司做出了重大的孝敬。
从这个例子中可以看出来,人和人看问题是很不一样的,统一件事,有人看到机遇,有人看到难题,从不一样的角度出发,就会发生不一样的效果。
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接下来我们总结一下经理人应该做的五项事情:第一项,目的设定;第二项,义务分配;第三项,激励与相同;第四项,绩效评估;第五项,培育人才。
其中,培育人才不仅仅是指培育别人,更主要的是,也要培育自己。也就是说,经理人自己要不断地培育自己,让自己成为一个真正有用的人才。
我看到许多高管,他们非常会培育他们的下属,他们的下属个个都是精英,个个都是人才,可是他们遗忘培育自己了。他们不看书、不学习、不思索,等想到这一点的时刻,才发现自己居然有十年的时间是停留的,没有什么提高。虽然事情的熟练度提高了,但是在思想上却没有任何的提高,这是很可惜的。
若是这些高管能够培育自己,让自己成为企业中的上将,那无论对他们自己来说,照样对企业来说,都是非常好的事情。只有这样做,才是真正发挥了人才的作用。
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