已往二十年是消费互联网的二十年，大量伟大的 To C 产物孕育出来，诞生了产物司理岗位。对于若何做 To C 产物，网上总结的履历已经异常厚实了，优异的产物司理也异常多。

对比海内外的 To C 和 To B 市场就会发现，海内 To B 市场的缺口很大，机遇很大，但若何打造 To B 产物，相关的内容和案例还不够厚实，究竟阶段还处于早期，还在围绕项目制照样标准化、Cloud 照样私有化部署来展开讨论。

一个重大的市场，一定是种种模式都有，种种模式都有各自的乐成。已往四年多神策从建立就坚持产物化的思绪，做到现在服务了上千家的付费客户，在若何举行 To B 产物化上，有了一点心得，和人人做个分享。

To C 和 To B 产物的差别

两类产物在面临的客户群体规模、交付模式、需求网络模式上，有很大的差异。

To C 产物一样平常用户规模大，动辄数百万，这样产物有什么问题，迅速会通过数据剖析发现出来。而 To B 产物可能只有数百家甚至几十家客户，每家客户的使用人次也不会太高，这样就导致仅仅靠数据剖析很难做出科学评估，究竟样本数太少。

在交付模式上，To C 产物公布即交付，只要将 App 放到应用市场，用户立马就最先使用了。而 To B 产物从功效公布到产物在客户场景上施展价值，中心的周期一样平常都市对照长。固然，一些 SaaS 类的产物，通过在线更新的方式，能够更靠近 To C 产物。但在海内，有大量的客户所处的阶段对照低级，职业化水平还不够高，若是没有配以响应的交付服务，客户并不会真正使用起来。

若是是私有化部署的场景，这种问题会更为严重。这种交付周期的拉长，直接导致的问题是公布的功效无法实时获取到有用反馈举行迭代闭环。

在需求网络模式上，To B 产物倒是有它的优势，客户的需求会直接、正确的反馈，客户要什么功效，会直接告诉你，你只要做出来就行。而 To C 产物，你可能收到的反馈是用户骂你产物很烂，体验很差，但你照样不明了用户遇到的问题到底是什么。从这一点来说，我以为 To C 产物更强调创新，而 To B 产物更强调效率。

除了以上三点差别，另有两点差异是伟大的：

一是 To C 产物的可用性到商业化是可以完全星散的。你只要做出一个用户喜欢的产物，爆发性的获取海量用户，那就有 VC 愿意投资，你靠烧钱的方式就可以到达垄断市场的地方，然后进一步思量商业化变现的方式，若是想不清楚，就放点广告。

而 To B 产物差别，若是你做的一个产物只是有用然则收不到钱，可能以后也欠好收上来，也不能能通过加点广告的方式赢利。反过来好的一面是，只要产物有用，客户一样平常也是愿意付钱的。由于客户需要的不只是产物，还需要有服务带来的平安保障。

二是 To C 产物的规模化扩张一样平常没有人力和产物自己的限制，只要加服务器和带宽，就可以支持更大量级的用户。而 To B 产物从服务几十家客户到服务几千家客户，所需要具备的能力可能有本质的差别。在早期的若干个客户，客户的获取和服务，可首创人和焦点成员就可以搞定，但客户规模再进一步扩大，这些焦点成员就分不出精神了，必须扩展足够有用的人手，而这点是异常有挑战的。

连系以上这些差异点以及神策自身的履历，我把 To B 产物的打造分为三个阶段：可用、可卖和规模化。

一、可用

一款可用的产物，是要在客户场景中施展现实价值的。若是开发了若干个功效，但这些功效是伪需求，那是没有价值的。我接触过大量创业者同伙，最后证实需求假设是不建立的。许多人把 Demo 看成可用的产物，这是纰谬的，Demo 只能扩展想象力，但无法施展现实价值。若何打造一款可用的产物，我对照认可《精益创业》的理念，要做 MVP（Minimum Viable Product，最小可用产物），做价值假设和商业假设的验证。

就拿神策剖析来看，2015 年最早设计时，我们规划了 11 个功效，预计花四个半月的时间，能够推出第一版。但我想这样憋大招太危险了，拿的天使投资也就够花一年，要尽快做验证。于是我们筛选了三个功效事宜剖析、漏斗剖析、留存剖析，设计一个半月推出 0.1 版。

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等到一个月时，团队的压力很大，我和他们商议是不是要再砍掉一个功效，我们不要由于赶工，最后做成了个 Demo。幸亏团队抗住了，我们定期拿出了 0.1 版，去找一些种子客户去做相同。人人对我们产物交互的天真、实时性很满足，但明确指出我们缺少报表功效。

在产物设计之初，我们想我们要做下一代的数据剖析系统，要和已往说再见，像报表这样的过时的器械，我们就不计划要了，没想到客户不这么想。等我从客户那里回来后给团队说，接下来一个月，我们就只做一个报表概览的功效，其他都不做，要包罗 Web 版和手机浏览器适配版。一个月后 0.2 版出来了，我们又拿给这些种子客户去看，他们最先问我们计划怎么收费，我知道我们这是一个可用的器械了。

MVP 妙就妙在让你集中精神把最焦点的价值流程走通，其它的周边都忽略。资源究竟是有限的，尤其是在初期，我们需要用最小的成本最小的时间周期去做出实验，行或者不行，实时获得反馈。就拿 AirBnB 来说，他们最早的 MVP 就是建了个网页，在上面放了段形貌和照片，若是需要预订床位，就发邮件。虽然这个产物异常简陋，但它可以实现焦点功效，做出快速验证。

MVP 不是 Demo，更不是一个不能自力使用的组件，它更像是你造出汽车前的滑板。虽然简陋，但却实现了你要从 A 到 B 地的目的。通过后续的迭代，从滑板到自行车、到摩托车、再到汽车。

二、可卖

一款产物能做出来到卖出去，这中心另有个跨度。在我们自己产物推出之前，我们也有两个条约，但那两个条约完全是咨询项目，是靠我们的专业技能换来的，并不是靠产物挣来的。等 0.2 版产物出来后，有位也出来创业的前同事同伙找到我，聊了聊他们的需求，发现很匹配。问我怎么收费，我说一年 20 万，他说太贵了，一共才融 500 万怎么可能花这么多买数据工具，我说你计划给若干，他说 5000 块，我说成交。

就这样，我们在国庆前拿到了第一笔产物付款。之后逐步完善了收费模式，基本采用了根据客户接入数据规模分门路订价的方式，不限制客户的使用人数。

对于一个产物到底若何订价，这是门学问，我信赖焦点取决于能给客户带来的价值，而不是成本。有些生意不建立，就是在于成本太高，然则客户愿意为此支出的价钱是远低于成本的。就像现在一辆实验中的无人驾驶汽车，光成本都要 200 万，可用户可能只愿意花 50 万购置。另有一个因素是竞争，若是竞争猛烈，对于客户来说可做的选择变多，对你的依赖性降低，自然就有了更好的议价能力。

许多人把可用和可卖混在一起，可用还没做好，就想卖出去。这样纵然卖出去了，客户不能很好的使用出价值来，只会收获负面口碑。在 To C 产物里，提前卖出去叫期货营销，像提前预定、众筹等。在 To B 产物里，一样平常是出于客户对你的信托，提前购置了期货。这些期货有可能交付不了，也有可能到后面不是自己产物化想做的，酿成定制化开发模式。

我们在最早推出产物时，自然没有卖期货的条件。但之后由于有了一批客户，所以在打造新品时，也犯了想要提前卖出去的错误，还好实时做了调整，让新产物有节奏的举行迭代。

三、规模化

To B 产物能卖出去，不代表可以规模化的卖出去。最早买你产物的可能是关系户，也可能是《跨越鸿沟》里提到的创新者，他们愿意实验新器械。可从早期的几个客户扩展到更大规模的客户，就需要思量组织能力、客户群需求差异等问题。

在组织能力上，首先要思量的就是组建销售团队。神策最早的一批客户，主要是我和合伙人跑客户拿下来，接下来的一年我们定了 300 个客户 1500 万营收的目的，这靠我们两个无论若何也实现不了的，必须要组建销售团队。

最先的时刻我想的对照理想化，招一批 IBM、Oracle 出来有手艺靠山的销售，每人每年拿下 20 个客户就可以。效果发现完全招不过来，谁会看上我们这样的小手艺创业公司。厥后经同伙先容，招了销售总监。他入职的第一天我就给他说，接下来我们销售就靠你了，没想到他给我说千万别这么想，销售是卖力摘果子的，得有人种果子。这我才知道还得有市场团队获取线索。

由于招不过来有手艺靠山的销售，我就给团队说咱们要把产物只管简化些，让通俗销售都能学得会讲得明了。销售总监也给我建议最先的招聘照样放开了试，于是我们最先了第一批销售的组建。这批招聘的人里有卖鞋的，有卖衣服的，也有修下水管道做节能的，有在钢铁国企坐班的。

入职后给他们做了基本培训后举行串讲审核，效果讲得一塌糊涂，一些术语完全不知道什么意思随机的组织在一起，我的心里拔凉拔凉的。可没想到两个半月后竟然最先出单了，大大出乎我的预料。就这样我们靠着这么一支销售队伍，超额完成了整年业绩。我们事后复盘，照样以为那时实时建销售团队是很明智的决议。

从客户群来说，差别的群体需求不一样。在服务互联网公司时，一样平常只要产物功效过硬就行，其他服务需求不大。然则面临传统客户，服务、咨询类的周全解决方案就需要了。这就需要不停迭代整个产物和服务体系，不管是产物功效、服务流程、角色分工、管理工具等，周全的提升，这样才气规模化的支持客户。

以上是我对 To B 产物的三个阶段的熟悉，要指出的是 To B 产物一定也是要像 To C 产物那样不停迭代升级的，过了初期规模化，就要不停的举行迭代。这种迭代历程，我又把它分解为需求感知、产物迭代、价值交付三个环节，后面再单独解说。