1997年，任正非感受华为有点儿管不动了。

这一年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数跨越5600人。虽然六名人大副教授帮任正非起草了《华为基本法》，但这种“治理纲领”无法饰演细则和流程的角色，在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“手艺英雄”和“救火队长”，这让任正非感应左支右绌，力有未逮。

在研发方面，只管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在“年老带弟兄们们猛冲猛打”的低级作战水平上，没有成熟的研发流程和决议机制，这导致市场部门胡乱准许客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产物被频频折腾修改，公司的产物版号一度多达1000多个，治理混乱，效率极低。

制造和销售也是一团乱麻。前台销售拿到订单后，回到公司才傻眼，发现工厂基本生产不出来，这导致华为的实时交付率仅有50%，而同期外企对手却高达94%。卖力中研部的李一男，天天疲于应付客户的新需求和投诉电话，而某产物线的研发主管更是夸张，天天都要狂打客户和市场部的电话，一个月电话费能花6000多块[3]。

在90年月“包分配”取消后，无数毕业生涌向东南沿海，同时大量国有科研院所的手艺职员，也纷纷跳出体制。华为在南山的几栋办公楼，天天都有天南海北的青年来面试和报道，他们有的拖着简陋的行囊，有的带着未脱的稚气，手里攥着边防证，穿过贴着“基本门路一百年不动摇”宣传画的广场和街道，来到深圳这片热土。

而若何让这只日益重大的人才队伍，淬炼成能够大规模团体作战的科技军队，是任正非的难题。在离1997年圣诞节前的一个周，他决议去美国转一转。

这不是他第一次去美国。1992年，任正非跟郑宝用等人第一次走出国门，去的即是美国。那时他穿一件土里土气的西装，身上鼓囊的口袋里塞了5万美金盘费，从纽约逛到硅谷，从波士顿转到达拉斯，在美国足足待了十几天。在全方位感受了资本主义的壮大之后，这个曾经的“学毛标兵”，深刻意识到美国有太多值得学习的器械了。

97年底再去美国，目的很明确：向最好的企业取经。任正非一行共考察了四家高科技公司，分别是休斯电子（Hughes Electronics）、朗讯手艺（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收获来自IBM，CEO郭士纳放弃圣诞假期，率领高层接待任正非一行，花了整整一天时间，向华为全方位先容了IBM的治理系统。

路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）只比任正非大两岁，刚刚通过大刀阔斧的治理改造，将重大而僵化IBM拯救出泥潭，这简直是一个为任正非量身定做的故事。正在担忧华为无法突破治理瓶颈的任正非，被IBM 高管展示的IPD（集成产物开发）研发治理模式所感动，那时就下定刻意：无论花若干钱，也要让华为学会这套器械。

IBM的报价也毫不客气：向华为派出70位照料，每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年，手把手教，总账算下来华为至少要掏20亿人民币！花20亿上马一套研发治理系统，这无疑推翻了那时中国企业届的认知，但任正非异常坚持，甚至还价都省了[7]，还反问劝他还价的同事：你砍了价，能对项目的风险卖力吗？

1998年8月29日，任正非召开发动誓师大会，50多位西装革履的IBM照料进驻华为，300多名营业主干被从研发、市场、生产、财政等部门中抽调出来，只为配合洋照料们的事情。在大会上，任正非宣布华为要在3～5年，集中上马IPD（集成产物开发）、ISC（集成供应链）等8个治理转变项目，他拍着桌子喊道：谁要是抵触转变，就得脱离华为！

大会上弥漫着悲壮。多数被抽调出来的主干，升迁生长门路被打断，甚至岗位也被替换，心里埋藏着不满；大部门高管看不惯洋人的指指点点，以为他们只会纸上谈兵；而人数众多的下层员工也有怨气，他们的审核和事情量都增加了不少。这家创业十年的公司，已经有了圈子和山头，它们像一堵气墙，阻挡着任何的转变。

这场任正非孤注一掷发动的战争，在1998年谁人时间点上，没有人能预知效果。

1. 革命

十年动乱时的任正非，由于父亲而受到牵连，基本上跟立功受奖绝缘，所获为数不多的声誉中，有一个叫做“学习毛主席著作标兵”。

这个充满历史灰尘感的声誉，少少被任本人提起，却能在他的险些所有的讲话中找到踪迹，甚至许多讲话的题目，如《华为的红旗还能打多久》，都带有强烈的毛式气概。而在他的种种文章里，也呈现出一种强烈的混搭感：既有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文术语，也有“攻山头”“前线后方”“到农村去”等革命词汇。

因此，他明白若何用3号人物来制衡2号人物，若何用自我批评来压制干部野心，若何用轮岗制来瓦解地方主义，若何用“五马进京”的方式来防止诸侯做大……这些手段，对熟读四卷《 毛选》的任正非来说不难融会。许多出生于40-60年月的企业家，毛的著作是他们对外战略和对内权术的启蒙教科书，从宗庆后到史玉柱，任正非不是唯一。

但在察觉到华为的危急之后，任正非放弃了传统中国企业家渐进式改良和医脚式裱糊的方式，他决议直接对体制动刀，拜那时治理最先进的公司为师，让华为彻底成为一家现代化公司。固然，在完成这个目的之前，他需要用他至高无上的创始人的职位，借助专制的铁腕，把华为推向现代化的轨道。这看起来很盘据，但在历史中俯仰皆是。

华为那时的研发治理系统，是元老郑宝用设计的“三驾马车”架构：战略规划办卖力决议“做什么产物”，中研部卖力“把产物做出来”，中试部卖力测试反馈“产物好不好”。这套系统在早期运转效率很高，只要战略偏向豪赌乐成，就能够迅速搞出产物投向市场，华为早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是这套简朴粗拙的系统。

但1997年前后，华为在CT2（俗称“二哥大”）和DECT（一种企业内部通讯网络）两个产物上的失败，让任正非意识到制度出了问题。这种敏锐并非人人都有，一个可类比的事情是：在华为已经决议上马IPD时，中兴通讯才刚刚在98年1月将研发系统打造成了类似“三驾马车”的架构，这两家公司的未来的伟大差距，在此时已经埋下。

引入IBM的IPD治理制度，险些是把原先的制度推倒重来。从1998年-2003年，华为进入麋集的体制改造期：先“解放思想”，掀起“真理讨论”，通过撤换干部来立威，然后圈定“特区试点”，最后普及到全公司。《华为研发》一书曾经形貌道[3]：华为的研发系统改造之路，完全根据邓小平的中国改造开放的模式来的。

详细也许分这么基本，险些可以作为中国企业推进内部流程转变的教科书：

解放思想：针对一批老干部的不明白和下层员工的张望，任正非变身最大的“吹鼓手”，不停在种种场所强调IPD的主要性，甚至用政治化的语句来论述道：“刻意要穿一双美国鞋，那我们就不能摇晃，若是我们今天摇晃这样明天摇晃那样，我们将会一事无成。以是要坚定不移地向IBM学，集中精力向IBM学，不摇晃。”

对外开放：1998年~2003年的华为，是极为开放的华为，对照料IBM彻底敞开了大门。为了获得IBM总部的重视，任正非力排众议，将华为采购的服务器和营业软件所有换成IBM的；他甚至腾出半层写字楼，装修成美式气概，咖啡机、冰箱、微波炉一应俱全，连茅厕也从蹲位换成马桶[9]，确保洋照料吃喝拉撒都能感应宾至如归。

改造立威：任正非深谙“政治门路确定之后，干部就是决议的因素”的原理，以是他有意识地用雷霆手段来立威。有位产物部总工程师，加入IPD项目组后发现事情量很大，怕影响自己的业绩和提升而提出脱离，IBM照料告到上面，公司马上对这位总工举行降级处置，以儆效尤。到后面，甚至连消极配合IPD改造的，都会在审核中被扣分。

特区试点：IPD全称集成产物开发（Integrated Product Development），是一种跨部门互助的系统，在产物立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财政等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情形，对明白“华为为何牛逼”异常主要。有兴趣的读者可以参考《华为治理转变》第3章和《华为研发》第13章，这里不做赘述。

在IBM照料的指导下，华为挑了三个产物线来做试点，在2000年5月17日，华为无线营业部大容量移动交换机VMSC6.0产物作为IPD的第一个试点，用了10个月的周期跑通全流程，其他两个产物也随后完成试点。华为员工惊讶地发现：IBM的方式果真管用，只管流程繁琐，但产物研发的总周期却降低了50%左右。

周全复制：无线营业部的试点乐成，就像“深圳履历”一样，最先像野火般一样在华为内部复制。2001年头，华为总结试点履历，推出了IPD系统1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD系统，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，险些100%的项目都采用了IPD系统。经由5年的自我革命，整个公司的研发系统已经洗手不干。

这次转变的念头，被华为老员工编成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大呼：“开过宝马吗？”郭士纳不剖析。兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次遇到又喊，郭士纳反问：“你嘚瑟个屁啊？”任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？”

这个段子纯属杜撰，但却折射了一个原理：IPD系统以及后续的供应链、人力、财政等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够发展为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改造，才是华为能够攻城略地战无不胜的要害，而不是手艺英雄、加班文化和深夜排队打车的任式质朴。

但在1998-2003年里，制度改造的利益尚停留在洋照料的PPT里，而公司之外的通讯江湖早已群狼环伺烽火连天。这段时间的华为和任正非本人，正在捱过最艰难的冬天。

2. 寒潮

2003年，华为员工范思勇乘飞机来到非洲国家布隆迪（Burundi），震惊地发现机场海关空无一人，出来后才意识到：这个国家刚刚打起内战来了。当天晚上，他躲在旅店的茅厕里，伴着窗外的隆隆炮声睡了一夜。

范思勇的履历，是那时几千名华为外洋员工的缩影。这些奔赴外洋的中国人，对手除了难缠的当地客户和壮大的西方偕行之外，另有南美湿热的雨林、非洲崎岖的山路、中东干燥的风沙、坏人劫匪的匕首和恐怖分子的炸弹。在中国2001年加入WTO成为天下工厂的同时，华为派遣大量工程师和销售代表奔赴全球各地，艰难开拓营业。

华为之以是在这个时刻出海寻找机会，跟海内市场连遭失利不无关系。

1998～2002年是中国通讯市场竞争最猛烈的一段时间。中国移动那时正在麋集投资2G（GSM门路），每年释放出巨额的投资，但这些投资基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司揽入囊中。华为在1998年已经研发出GSM产物，但不够成熟，始终无法打入重点市场。

更为要害的是，西方对手已经最先周全围剿华为，他们吸收固网电话市场被“伟大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款产物，他们就团结举行大幅度降价（若是没有国产装备，就继续卖高价），来阻挡两家公司拿单。那时一个广东移动的GSM扩容，订单就高达上百亿，华为一毛���都抢不到。

屋漏偏遭连夜雨，这段时间，任正非又毗邻做出三个错误的判断：

首先，过早放弃了CDMA（联通2G门路），一直押宝GSM（移动2G门路）。效果是GSM无法突破爱立信等公司的围堵，只在部门边缘省份拿到一些订单，海内收入寥寥，只能被迫去外洋寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，在2001-2002年联通一二期招标时战败。

其次，错失“小灵通”过几百亿的市场。任正非对“小灵通”（PHS手艺）一直很小看，忽略了那时中国电信想通过PHS手艺来曲线进入移动市场的热切盼望，亲自否决了“小灵通”项目，导致UT斯达康异军突起风景无限，这是一直推行“以客户为中央”的任正非的一个重大失误。

最后，拒绝做手机。现在华为手机如日中天，P系列、Mate系列、荣耀系列脱销海内外，但少少有人知道，任正非曾经是最强烈否决华为做手机的人。曾经有高管战战兢兢地建议，任正非怒火冲天，猛拍着桌子说[3]：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再乱说，谁下岗！”

这三个失误，让历年高歌猛进的华为在2002年泛起了第一次负增长。投入伟大的无线产物线（GSM和WCDMA）在海内拿不到订单，只能向外洋拓展。2001年，华为在深圳五洲宾馆举行了“外洋出征誓师大会”，任正非喊出：雄赳赳、雄赳赳，跨过太平洋。会场一片风萧萧兮易水寒的空气。

相比公司营业的危急，更大的袭击来自身边的人：2000年，多年倚重的下属李一男脱离华为，迅速酿成华为的对手；2001年，任正非的母亲在昆明遭遇车祸，慌忙回国的任正非只见到了最后一面；2002年，郑宝用上班时晕倒，被检查出脑癌，任正非亲自把兄弟送上了去美国治疗的飞机，临别时痛哭。

而在这时代，任正非自己也动了两次癌症手术。亲人、兄弟、爱将、身体以及公司营业接连遭遇重大变故，寒潮浸透了任正非。

古往今来的变法、新政和改造，从王安石到张居正，从庆历新政到洋务运动，基本上都是“动标不动本”。内部转变云云之难，由于它意味着重新分配利益，固化的山头和圈子不愿意放弃既得利益，会千方百计阻挠。当遇到寒流和挫折时，这些改造往往就会停下脚步，最终偃旗息鼓，不了了之。

但华为的改造没有停下脚步，反而在逐步加速。在研发体制改造如火如荼举行的同时，华为的供应链系统在元老郭平的领导下，执行了IBM先进的ISC（集成供应链）系统，重构了订单、采购、制造、物流、交付等一系列流程。转变完成后，华为库存周转率大幅提高，订单推行周期缩短近50%。

而接连决议失误的任正非，也意识到自己的专制已经成为治理的障碍。2003年，59岁的他决议不再恋权，在美世咨询的辅助下引入经营治理团队（EMT）系统，从大权在握酿成8位高管团体决议。任正非坚持欠妥主席，由8名成员轮流经受。到了2011年，华为更进一步，执行轮值CEO制度，进一步涣散权力。

这场寒潮的最后一场雪，在2003年头如约而至。1月22日，在距离春节只有9天的这个时间，思科向位于美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵略其知识产权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，打响了华为外洋出征的第一场遭遇战。

多年之后人们会发现，这场遭遇战突如其来地发作之时，在寒潮中坚定改造的华为早已洗手不干，各条战线上的大规模还击，已经箭在弦上。

3. 还击

2003年1月30日，郭平抵达美国，担任与思科遭遇战的前线总指挥，他们的年夜饭，是在宾馆里叫的外卖。

郭平在华中理工大学读研时，在导师的办公室里第一次见到了深圳土老板任正非。那时任正非一个人扛着台交换机，千里迢迢来造访郭平的导师[9]。1988年加入华为后，他把同砚郑宝用给拉到了华为，而郑宝用又把师弟李一男给拉进华为，在这种树模效应下，华中理工成为华为最大的人才基地。

在郭平带队在美国迎战思科之时，郑宝用正在接受癌症手术，而李一男却成了华为最担忧的本土敌人。李一男于2000年去职，最最先港湾从事署理营业，但手艺天才李一男显然雄心不在此，很快就招兵买马，攻入华为焦点产物领域，并大量挖华为和中兴的员工，正面展开了跟老东家的匹敌。

任正非对此铭心镂骨。他厥后对李一男和港湾的前华为员工说[10]：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于溃逃的边缘。你们走的时刻，华为是十分虚弱的……内部许多人，仿效你们推动公司的盘据…三五成群地在风险投契的推动下，合手偷走公司的手艺秘密与商业秘密，像很名誉的一样……”

2004年，华为内部著名的“打港办”建立，专门对于港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口瞄准了第三名敌人—UT斯达康。

如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康乘隙崛起，2004年巅峰收入跨越213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成壮大威胁。2003年之后，华为治理层对任正非的失误举行纠正，决议进入小灵通和手机领域，被解开锁链的无线和终端部门摩拳擦掌，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

经由内部治理革命后的华为，此时施展出了恐怖的战斗力：仅用6个月时间就攻破了小灵通手艺，而且借助壮大的集成供应链系统，将小灵通手机的出货价拉到令人咂舌的300块（之前一度高达2000块）。于是UT斯达康迅速被打成亏损，05年亏损5.3亿美金，只好忍痛砍掉3G产物线，彻底沦为末流。

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2005年摒挡完UT斯达康之后，下一个便轮到了港湾，计谋简朴历程惨烈。“打港办”建立之后，被赋予了绕开IPD治理系统的权力，只要是港湾的项目，华为就接纳险些白送的计谋，刀刀致命，最高一年耗费了4亿元来打港[10]。在这种攻击下，港湾被迫缴械投降，于2006年被华为并购。

2006年7月，《中国企业家》揭晓封面文章“别了，港湾”，封面上的李一男缄默而悲壮，眼见这一切的每个中国科技企业都心惊胆战。

若是说华为对于UT斯达康和港湾的历程若干有些“中国特色”的话，那么它在应付思科的历程中，展现的则是一副充实遵守和行使国际规则的成熟形象。郭平在去美国之前，任正非说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平去美国后，每去一个律师行就问：“万一打败了，我们要赔若干钱？”

在种种晦气的情形下，华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所[1]，应对诉讼和谈判事务；又聘请了爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide）公司，一起制订设计指导舆论，逐步扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形，从被动中走了出来。

在应诉方面，华为一方面努力把涉及争议的产物源代码送去美国磨练，最终磨练方得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，华为跟声名卓著的3Com建立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信任的公司。

依附这种“很美国”的应对方式，华为赢得了与思科的息争。2004年7月28日，美国法庭终止了对华为的诉讼。

2003年之后，华为逐步走出了冬天，同时各条战线的绝地还击，让一大批焦点主干得到了磨炼，而华为的研发、财政、人力、供应链等系统，也在边打边练中得到了强化。履历了2000-2003年的增资阻滞之后，华为在2004年重新加速，收入跨越462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。

在华为还击的同时，一项对中国意义深远的政策正在结出第一批果实：2002年，1999年高校大扩招后的第一届大学生终于毕业了。今后，大批受过高等教育的年轻人源源不停地涌向社会。在那时，媒体和舆论忙着批判扩招后带来的素质下降和找事情难，“工程师盈利”这个词，没几个人听过。

工程师是任正非的挚爱，华为甚至有借高利贷给员工发工资的野史。在1999年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平注释说畏惧人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”

对于已搭建好巨型公司治理架构的华为而言，这些廉价好用的理工科毕业生，是珍贵的资源和宝藏，他们的足迹将随着外洋营业的崛起，而遍布全球险些每一个角落。

4. 崛起

安徽人余承东有三大特征：性子直，嘴巴大，脸皮厚。当他照样名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非[8]：老板啊老板，我发现了一个好器械，叫做CDMA！第二天，总裁办把电话打回来问：昨天谁人小子是谁？

余承东1993年加入华为，2011年之前在民众媒体上险些隐身，2011年担任华为手机卖力人后，余承东行使微博等社交媒体，把包罗雷军在内的友商都喷了一个遍，酿成了媒体戏称的网红“余大嘴”。这个表面上高调张狂的华为人，实在有一段主要的履历少有人知：率领华为无线部门攻陷欧洲。

华为无线部门的征途史，是帝国崛起最主要的一段故事，源头需要上溯到1998年。

如前文所述，华为无线部门在1998年就做出了2G的GSM装备，投入16亿元搞研发，一直无法突破市场，被迫走向外洋。同样的事情也发生在3G的WCDMA装备身上，98年余承东拉队伍搞3G预研，投入40多亿，2001年产物做出来，但由于海内迟迟不发3G牌照，华为无线产物线亏损严重。

任正非见到无线产物的卖力人时经常问：“你们什么时刻能给我把60亿拿回来？”无线产物总裁徐直军和3G产物总监余承东压力伟大。这种靠山下，外洋市场成为无线部门的救命稻草。3G产物出海第一站选在了香港，为了首战告捷，华为索性做出惊人之举：花钱买一个订单！

香港虽然属于一矢之地，但影响力伟大，能在此驻足，标杆意义不言而喻。一家叫做Sunday的运营商手上有一张稀缺WCDMA牌照，为了拿到这家公司的3G订单，华为做了下面三件事情：1. 借给Sunday5亿港币用来还债；2. 借给Sunday8.59亿港币用来买华为装备；3. 斥巨资成为Sunday的二股东。

就这样，华为拿到了Sunday的票据，并乐成地将其做成标杆性案例，借此向全球客户推广。很快华为拿到了第二单：阿联酋电信Etisalat的WCDMA-3G网络，随后第三单、第四单也陆续到来。到了2005年，华为的外洋收入跨越了50亿美金，只管跟爱立信差距仍然伟大，但已属于统一数量级。

真正让华为获得蜕变的，是一款叫做Single-RAN的产物，这是整个华为研发历史上的传奇作品。

2007年，沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”，这句高逼格的句子用大白话注释就是：若何用最廉价的方式，既能保留2G网络，又能提供3G服务。这内里涉及到的“多载波手艺”异常难实现，但最后余承东顶住压力拍板：倾无线部门所有气力，知足客户的要求。

华为的研发治理系统再一次施展威力，调用了包罗华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波手艺，使SingleRAN产物横空出世。这款产物是革命性的创新产物，能帮用户省一大笔钱，横扫欧洲险些所有运营商，让无线产物收入跃居天下第二，迫近爱立信。

在无线部门高歌猛进的助力之下，华为总收入在2011年跨越了2000亿人民币，这是个令所有人都敬慕的数字。

这背后，是华为壮大的制度保障。华为花20亿上马的IPD和ISC系统都逐渐运用成熟之后，任正非没有停下脚步，继续引进种种先进的治理系统：2005年，推动所有的外洋分支公司搞ERP系统，到2007年底所有执行完毕；2007年，在IBM的辅助下执行集成财经服务（IFS），牵头的是孟晚舟。

一般人很难体会制度的主要性：以巴西为例[5]，若是把一台装备从里约热内卢的库房，转移圣保罗的库房，纵然没有销售也要开一张发票，加上巴西差别区域的税率差异，导致装备从进口到销售要履历无数繁琐。华为巴西项目组整整花了五年时间，才做好巴西版的ERP系统，保障每个项目的成本都能够被严酷管控。

除了制度之外，华为壮大的人才梯队也居功甚伟，这里有一个小故事可以参考：

摩托罗拉放弃自身的GSM研发，贴牌生产华为的产物。两家谈判竣事后一起喝酒，摩托罗拉GSM研发的总工程师，一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM总监王海杰今年多大，王海杰说32岁。对方黯然：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们打败了……说完后就趴在酒桌上哭了。

这背后凝聚了无数奔赴华为人的鲜血和汗水。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年尼日利亚空难，3名华为员工罹难；2007年肯尼亚航空空难，一名华为员工罹难；2009年法航空难，机上9名中国人中有1人是华为员工 ；2014年的马航MH370失踪，机上有2名华为员工……

任正非曾说过：全球每掉一架飞机我都很着急，由于忧郁有上面有华为员工。这是全球化要支出的价值

依附着治理制度和人才梯队，华为步步为营，西方电信巨头停业的停业，合并的合并，衰落的衰落，剩下的几个也疲于应付，许多时刻都需要搬出政治资源来阻挡华为。相比之下，华为2017年销售额跨越6000亿人民币，中国工程师盈利的全球变现之路，终于被一家民营企业给趟了出来。

在无线产物全球崛起中上立下汗马功劳的余承东，于2011年调到了华为终端部门，现在担任消费者BG的CEO，这又是另外一段事业般的逆袭故事，人们不禁问：这是为什么。而拉长历史来看，从任正非对“小灵通”误判之后，华为已经延续14年没有泛起过重大的战略失误了。为什么？

这些疑问的谜底，用《华为基本法》的制订者、历久担任跟踪和研究华为的吴春波先生的一句就可以回覆：我以为华为最乐成的，是华为的治理。

5. 尾声

一家英国电讯公司在评价华为时[13]，讲出了一件人人都隐约知道，但并不太愿意信赖的事实：华为是一家中国的美国公司。

若是你沿着我们文章的梳理，就会发现一些很简朴的事实：华为的产物研发系统是IBM的辅助设计的，人力资源系统是Hay Group辅助设计的，组织结构是Mercer 咨询辅助设计的，财政系统是普华永道辅助设计的，销售系统是埃森哲辅助设计的，供应链系统又是IBM辅助设计的……

这是一家被美国忌惮无比的公司，却又是一家学习美国发展起来的公司。

2014年，任正非揭晓了一篇讲话，内里谈到：近20年来，我们破费数十亿美元从西方引进了治理……西方公司自科学治理运动以来，历经百年磨炼出的现代企业治理系统，凝聚了无数企业盛衰的履历教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦逊的态度下大力气把它系统地学过来。

一直在向西方学习最先进最卓越的器械，这是华为在被围堵的同时，保持镇定和制止的最基本缘故原由：学会你，跨越你，才是真赢。

曾经有位科技公司的老板感伤[7]：华为公司的100位研发职员可以缔造16亿元的产值，而在他们公司100位研发职员一年可能缔造不到1亿元的产值！实在职员的手艺水平差距并不大，许多工程师照样统一个学校的同门师兄弟，但效果为什么会差这么远？差距就在治理上。

但若是你拆开华为的西方治理框架，最就发现这家公司最基本的底色，仍然是中华民族的勤劳与智慧。

这些天有人在疑惑：为什么人民群众会云云地喜好、支持和拥护华为？缘故原由很简朴：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他们知道，华为的成就是我们民族最好的器械之一，代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。若是有人指着他的鼻子说：你是靠偷窃生长到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。

华为用实践告诉我们，中国重大的工程师队伍，在先进的治理制度保障下，能够焕发出壮大的生命力，这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论，让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践，在中国人到底行不行这个问题上，率先交卷。这是一曲无声的赞歌。

慷慨地看待每一个奋斗的个体，用科学的制度释放他们的生命力，中国人就会不停缔造出事业。一个公司云云，一个国家也云云。

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参考资料：

[1]. 歼击伏击:华为思科之战启示录，方兴东，郭开森

[2]. 华为三十年，程东升，刘丽丽

[3]. 华为研发，张利华，2017年

[4]. 华为往事，刘平，2000年

[5]. 华为治理转变，吴晓波，2017年

[6]. IPD重构产物研发，刘劲松，胡必刚，2016

[7]. 华为：40亿学费师从IBM，杨少龙，2018

[8]. 华为的长征，戴辉，2017

[9].下一个倒下的会不会是华为，田涛，吴春波，2012

[10]. 别了，港湾，中国企业家，2006年

[11]. 华为思科息争背后的故事，李岷，2006年

[12]. 任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲话，2014年

[13]. 华为西化的起点和终点，张鹏，2004年