O2O创业项目潜在的十个死亡谷千万别踩

作为创始人如何分清你的项目要不要坚持，首先要分清你做的项目是在坚持还是维持，坚持可以有明天，而维持，等待的只有败局。

12月4日，黑马营第一次课程结束，为期三天的课程对我影响最大的一句话就是徐小平老师的：不该坚持的事情坚持下去是一种悲剧！

12月17日，我把自己关在书房，思考至凌晨三点，伴随着半包万宝路的灰飞烟灭，我决定停掉优悠洗涤的项目。

12月18日，我在全员会议上突然宣布公司项目暂停运营，我看到几十号员工的脸色突然从春暖花开跌至冰点，甚至有人想掉下泪，我笑了笑说，一个项目的结束意味着另外一份事业的开始，然后宣布会议结束。

1月9日，当我坐在电脑面前写下这段失败的创业史时，我发现去年的今日，刚好是优悠的注册日期。

第一次创业最艰难时，公司帐上只有不到1000元，我拼命拉单咬牙坚持，终于在第三个月做了7个订单，用了四年时间将公司从0做到了5000万的年销售额；刚开始想进入大众汽车时，因为没有任何人际关系，我只能靠自己的勤奋和坚持，在没有任何订单的情况下一年跑了五十多次，才开始有第一个订单，然后一步步成为大众供应商；从07年做第一家传统公司，一直到去年转型，我在一个行业中坚持了7年。

在我过去的历史中，我能查到的只有坚持、在坚持、再坚持，从来没有放弃的字眼，优悠洗涤是我放弃的第一家公司。

比开始更难的是结束，比坚持更难的是放弃，比从零开始做起更难的是将一切归零——

当我把一切都归零放下，退出画面再重新看我画的这副创业画时，我看到了原来所无法感悟到的很多败笔，看到了我走过的太多的坑。

坑一：错将用户“痒点”当“痛点”

回到项目伊始，我创立优悠洗涤的初心，当时创办优悠的原因如下：

1、O2O风口来临，作为一个传统经营者，急切想踏入互联网，变成风口中的一口猪。

2、强烈认为洗衣是仅次于吃饭的高频、刚需。

3、认为存在数十年的线下洗衣店模式存在诸多痛点：比如无法提供24小时服务、标准化程度低、洗涤质量无保障、大多为加盟店缺乏管理、售后无保障。

O2O创业项目

在O2O风口来临之前的两三年，我一直在做转型准备，且一直想杀入互联网，怎奈一方面完全线上的玩法自己不懂，另一方面也没有机会进入，当O2O来临时，我根据一些网上的介绍了解到O2O其实就是线上与线下的结合，而且线下的比例更重，刚好可以发挥自己线下运营的擅长，于是没有想太多，便用了两周时间把原来两家公司仓促移交给了职业经理人，自己便全力以赴开展起来。

在杀进来后，没有先将精力放在市场调查上，而是用的产品模型为导向型思路，注册公司、产品开发、产品内部测试、三个月后公开上线，第一次和用户亲密接触。

很多开发的东西都是我们内部团队进行讨论，然后觉得用户应该怎么样，我们应该怎么样做才能满足用户需求，导致后来开发出来的很多东西都没用上，还有很多环节和用户所想要的完全不同。

退出画面看画面，如果这个事情让我现在的心态来做，我会很冷静的思考和应对。

1、风口虽然来临，我凭什么是那头可以飞起来的猪，就算飞起来，我有什么优势能够一直在天下不摔下来。这个事情和自己当时的基因完全不符，我既不是洗衣行业内人士，没有行业的浸润；又非互联网人才，不懂互联网的玩法，有的只是一腔热血和盲目的果断。

2、我不会再关起门来研发三个月，我会沉下心来对用户调研和试验，选择最可能是自己的用户，找一两个高端社区，至少花一个月时间进行深度市场推广，没有企业公众号可以用个人订阅号作为对外窗口，再加一个固定电话，甚至手机都可以；制定一个不要太低的价格表，和周边社区洗衣店的价格相持平，甚至略高于他们；洗涤也无需跑到中央工厂，直接拿到客户的衣服就到旁边的洗衣店去，哪怕洗衣店给你的价格比你收到的价格还要高；市场推广也不会派送礼品，只吸引有正常需求的人加粉。这样总的投入也就是一个月的人工成本，却能帮公司省掉很多讨论的时间，以及开发的成本。

坑二：快速组建团队，且让核心人员都持有股份

任何项目，做事前最重要的是要有合适的团队，当时自己过于急于求成，怕项目风口期很快过去，所以匆忙间拉起了一个看似完整而豪华的团队，重要岗位都有核心团队管理，而且当时听取投资人的建议，针对核心岗位老大都设置和岗位相配套比例的股份。

没想到如此一来，公司团队看似整齐而豪华，但内部却出现了很多问题，由于大家背景各异，来自于国企、外企和民企，处事风格完全迥异，很多事情在讨论中反复，反复后再讨论，浪费了大量的时间在开会和制定战略中，而且大家的价值观和利益观也不大相同，有些人看到利益就上，见到风险就退，完全将个人利益凌驾于公司利益之上，公司的凝聚力出现很大问题，严重影响公司员工的士气和公司氛围。

通过大半年和股东之间的合作有如下感悟：

1、公司股东和管理核心人员，宁缺勿滥，千万不能为了任何原因而拼凑，哪怕投资人说你这个核心团队不齐，你尽快补齐我马上就投资给你，也不能为了拉到融资而拼凑核心团队。

2、大企业职业经理人开始创业时要慎用

原因如下：

1)一般在大企业做过5年以上的职业经理人有会职业病，做事情容易眼高手低，需要有一群人来供其支撑和指挥才能完成一个项目。职业经理人在大企业时容易做成项目，并不意味着创业时也能做成同样的项目，因为前后平台有很大差异。

2)大企业普遍存在“企业政治”，各部门间会有政治斗争，熟悉这套斗争手段的职业经理人会不自觉应用到创业企业来，这将给创业公司带来极大的隐患与伤害。

3、喜欢人前一套人后一套，搬弄是非者决不可用

这种人是核心团队中危害最大的人，喜欢和每个人表面上老好人，

背后却搬弄是非，搞得团队内部四分五裂，遇到这种人坚决不能留，要立即开掉，不管付出多大的代价，都比她日后对公司的危害要小。

4、表面夸夸其谈、做事无法落地者决不能用

喜欢吹没关系，把他吹出来的事情交给他干，在尽短的时间内检

验其能力，不行就干掉。