公司新配的人能力不行，老员工又不听话，团队拧成一股绳成了痴人说梦……怎么办?
实在，之所以需要团队治理，就是由于每个人都存在缺陷。而大多数团队问题，无关下属的能力，都源于治理。
团队怎么带？做好这六点，团队大变样！
第一：目的
目的不清晰，下属就没有起劲的偏向，能力就无法聚焦，事情功效也无法展现。
目的不清晰的主要显示有两种：
团队目的不明确或下属不清晰目的；
目的不合理，好比太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。
因此，一个优异的治理者，必须能给团队设定清晰的目的，至少是相符SMART原则的：
S (Specific)：明确性。也就是目的必须是详细的，而不是笼统宽泛的;
M (Measurable)：可权衡性。也就是目的必须是数量化或者行为化的;
A (Attainable)：可实现性。也就是目的在支出起劲的情形下可以实现，制止设立过高或过低的目的;
R (Relevant)：相关性。也就是目的必须与整体事情是相关的;
T (Time-bound)：有时限性。也就是目的必须有明确的停止限期。
这个目的还需要让下属也很清晰，而且你能凭据下属的差别情形对目的做合理剖析，让每个人分配到的子目的，都是跳一跳够获得的。
第二：设计
光有目的，但没有设计或者设计不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的事情，在没有设计的情形下就贸然最先事情，效果只能是一团乱麻。
个体能力再强的员工也会酿成你眼中“无能”的下属。
因此，作为向导，你必须要有一份可以让下属照着开展事情的设计。
第三：流程与方式
每个下属的能力水平都是不一样的。
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有人可能只要你给个偏向，他就能给你最终的功效，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目的，而不给方式，否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。
因此，你需要将团队的优异履历固化成流程和模板。
这样既能给下属以方式指导，又能在职员事情水平乱七八糟的情形保证团队整体的事情水准。
第四：相同
许多时刻，某个下属之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，而是团队中的相同不充实，导致他明白的事情或起劲的偏向与你所期望的偏离了。
因此，你一定要确立一个充实相同的机制，好比日例会、周会的放置。
除了这些正式的相同机制外，你还可以营造一个充实交流的团队空气。
这样整个团队的目的就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
第五：检查调整
无论何等好的目的、设计、流程与方式，无论能力何等强的下属，在现实执行义务的过程中，一定会发生误差。
许多时刻，这些误差发生后并没能获得实时的发现与纠偏，于是最后下属出现给你的效果就是不合格。
因此，你一定要确立一个闭环的检查调整机制。
不能光布置义务，但没有对义务的检查节点；
或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严酷，做好做坏都一个样。
第六：向导力
最后一个影响你治理水平的就是你自己的向导力。
若是你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏楷模，
或者你自己不会有用授权，那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。
因此，作为治理者，自己首先要具备过关的能力，做好楷模，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。
—编者推荐—
决议一个人发展上限的是认知，而决议一个公司发展上限的是向导者。因此，向导者若何提升自己的认知，对于一个企业的发展至关重要。
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