企业在早期阶段需要接纳的要害步骤

创业公司乐成最被低估的窍门中，不仅仅在于其缔造了一个伟大的产物，更在于企业塑造了一种壮大的文化。

这两种因素相互交织，不管这个公司有多棒，一个创业公司若是没有一个伟大的产物就不可能乐成，同样，若是不培育伟大的企业文化，无论产物何等优异，创业公司都无法维持乐成。

伟大公司的兴起是有缘故原由的，他们的文化从最最先被充满魅力的向导团队所塑造，同时要通过每个员工天天的行为来体现。当这两个要求有其中一个酿成了空口白言，公司都市最先失去流动，进而不可避免的走向衰亡。

两者不可偏废，你必须同时而行，这意味着你在你破费大量时间和资源打造你的爆款产物的时刻，也必须不停培育公司文化。

那么在公司生长的差别阶段,你应该若何举行治理呢?

要害的招聘阶段：从1到10的员工

你带入公司的前10个员工将决议公司未来20到50年的文化。我们不能强调完全正确任命员工的重要性。事实上，我甚至可以说，通往乐成的道路上许多公司往往都无法找到10名要害员工。

对于要害性员工的雇佣,你可以思索:他们是否对你论述公司未来的生长的远见?不仅现在,他们是否会在未来三到五年仍然为公司使命不停起劲发挥出自身价值?他们是否愿意与公司配合发展而不是风暴来暂且弃船而去。

创业者在早期经常会犯一些通例性错误,如要求所有人必须一致,然则实际上,文化应该反映你的愿意但不能要求人人云云,一个由10个”自已”组成的公司将彻底失败,我们应该需要的是更多优异、和而差别的人们。

而且,永远不要让文化压倒小我私家天性,不要简朴认将员工打上标签,稀奇是孰好孰坏的固化熟悉,由于好和坏着实往往只是主观评价,人们固然不只是一面,然则有些时刻有的人自己性格就对他人充满消极和敌意,那么这些对你文化的损害远大于其所带来的财政价值。

在商业上有一个原则就是,不管对方给你的团队带来何种技术,都不要雇佣那些自己就很卤莽或者稀奇难以相处甚至与公司文化难以兼容的人。

同时,在你每次举行招聘时要耐心守候,不要着急。

我曾经花了很长时间在两小我私家之间做选择，以至于在我做决议的时刻，他们都找到了差别的事情。我以为他们之以是找的新事情不错，是由于他们都很精明。然则现在回想起来，我照样会用同样的方式再做一次。我宁愿没有，也不愿意提前招聘不合适的人。

也就是说，在你每次任命一个候选人时,你需要做一次文化检查.即这个候选人是否与公司的文化、价值观匹配？另有我们的文化是否能够顺应加倍普遍的人才需求和招聘界限？

从作坊到公司：员工10至20人

当公司规模生长到10到20小我私家的时刻，给人的感受往往像是从俱乐部酿成了一个真正运转的公司，这时刻，你就需要运用正式的语言和机制保证团队的顺遂运转。

这就是我们常说的10人规则，即10人是一个不需要正式执行文本的事情小组的最大规模。

十人可以有只可意会的言语和自然反映等非正式的治理流程，然则一旦超出规模，必须确立规范范化的指南、规则和文本。这里讲的并不是指公司大环节上的要求，而是加倍细化的，即时反馈的步骤，如集会治理、远程职员治理或者员工休假细则等类似内容。

这些细节性的规范应该是共性而且即时反馈的，你不应该只是在出现问题时举行填补，而应该确立合适的机制恒久的规范它，也许你很享受以前10人内公司的轻松空气，然则你必须将此类细节规范化，这样你的公司才不会酿成一团散沙，毫无章法。

我还建议你在10人的时刻召开一个公司集会，讨论每小我私家都应该做和不应该做的事情。这里不是对你公司是何种治理气概做出谈论，而是务必确保后面来的人能够融入团体而不是有被团体疏离的感受。

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这也是你自动最先治理员工的士气和介入度的时刻，确立反馈系统以网络种种正面和负面的信息，确保这些反馈系统得以行使。若是你没有获得反馈，这并不意味着员工都是满足的，这仅仅说明这个机制是无效的，需要调整甚至重构。

对于仪式化和规范化的细则，你要把真正的团队发展性和生长性的事情酿成团队配合的团体流动，这里不仅仅指的是聚餐或者季度集会，而是要求每小我私家充分行使事情时间放置有意义的事务，培育为了事情和小我私家提高而自觉奉献（牺牲小我私家享乐时间）的责任意识。

从公司到认同性组织：员工20到50人

公司规模从20到50名员工通常需要很长的时间，然则一旦你有了50名员工，企业文化就基本上已经定形。以是现在是塑造你的公司价值认同的时刻了。公司的向导团队应该每月至少花几个小时谛听那些已经确立的反馈系统并做出调整。每个月的集会都应该发生至少一个新的倡议，使公司成为一个更好的事情场所。

践行公司的使命宣言和焦点价值观，雇佣员工不仅仅只是为了机械性处置事务性事情，更需要员工在对事情保持努力和介入态度。

做为一个价值认同的组织，你都必须要乐成实现这一步骤，事实上，这个阶段破费那么长缘故原由之一是，你不仅学会用更少的资源缔造更大的业绩，而且也要异常严苛的挑选职员，确保公司不停精彩生长以致于员工不会想着去职。

可以每年选择和奖励最好的部门或者员工，并形成牢固规范，若是没有老例可循，那么可以在内部形成这样的规则，就是每年一到两次匿名观察每个员工(使观察成为少数几个强制性的文化流动之一)。

给他们40-50个问题，主要是关于他们的职业生涯、小我私家发展、他们对公司的感受，以及公司应该最先做什么、住手做什么、继续做什么。你要使这些事情对整个公司变得公然透明。

此外，你也可以在公司内部给员工做一些精心设计，带有公司LOGO的文化衫，以便每小我私家穿着时张扬公司文化。

从认同性组织到团体：员工50人以上

没有价值观是恒久不变的。对于公司员工规模到达50人时，是时刻举行调整了，这些规则将会变得加倍严酷而且文化应该获得更多交流以便从创业公司向团体生长演化时得以延续。

举个例子：若是你的文化要求你并不是早九晚五的公司，那么你需要形貌你希望员工做出何种时间答应，若何才能在特定偏向举行起劲和权衡成就卓越的标淮。治理公司的任何事情，都必须依据你的焦点价值观通过详细的规章制度予以体现。

这一阶段将会变得艰难主要是由于你必须有用处置伴公司从1到30甚至更多新雇员时公司最原始的员工的情绪，若是一项新划定对新员工的错误接纳更多的宽容，这可能会打新闻老员工的努力性，甚至引起他们的气忿。

在此，我必须强调的是，你必须自力处置每个个案，由于在此阶段，你必须对众多选择举行筛选，而此时，有些员工可能也会举行自我的审阅甚至重新思量出路。

没有人会脱离自已的文化认同圈，但天天都有人从公司去职。因此成为你的同伴们的后援，最先更多的意识到他们的家庭和其他外部答应，努力自动举行相同，打破那些已经成为你的组织生长桎梏的规则。

再次打破这些组合可能看起来难以想象，然则若是你想重现10小公司所拥有的效率、协同和亲和性，那么就必须遵照10人规则。

寻找途径使职员在不跨越10人的组织里举行事情和来往。若是你有团队，需要确保你的的组织架构不会显得过于像大组织那么臃肿，若是你有项目小组，事情职员也不应跨越10人，若是你着实需要更多的资源和支持可以向其他小组抽调。

在社会层面上行动统一。对于50以上的公司，外出是相当昂贵且不太相宜的，因此需要将其转酿成公司层面赞助的流动或者聚会。在我以前的创业公司内，当我们公司职员到达50人时，我们会思量举行如职业规划指导、棋牌聚会、影戏票友、运动游戏、念书小组等等种种正式照样非正式的项目形式，这些都是为了确保每小我私家都能找到他们感兴趣的部门。

为什么要在50人的公司执行10人规则呢，由于你的文化是固化的，在跨越50名员工的公司塑造一种新的文化是异常难题的，以是使用10人规则来强化它，改善它，而且分享你所发现的最好的部门。激励创新和介入，你的文化将成为你的公司从50名员工生长到50,000名员工的秘密武器。