社区生鲜店若何谋划好��社区生鲜的营销模式,网赚项目有什么

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疫情之下，社区生鲜零售的发作

自新型冠状病毒发作以来，海内零售业的不少业态都受到了差异水平地打击。但危急之中，也会孕育着希望。生鲜抵家需求猛增，而在距离消费者更近的社区商业中，消费者对生鲜超市和生鲜加强型便利店的依赖也大大增强。

现在，再回头看五年前的谁人要害性决议，生鲜传奇创始人王卫依然谢谢昔时首都经贸大学陈立平教授给他提的建议。那时，陈立平教授用那几年日本大型超市、精品超市销售下滑的例子告诉王卫，“经济危急之下，许多浮躁的器械会一夜清零。”

这让王卫最先不停思索，若是危急来临，企业还能否久远生长下去？他意识到，企业要想久远生长，起步于一个准确的业态很主要。

而社区生鲜则是王卫找到的谁人准确业态。生鲜行业是民生消费的刚需行业，具有足够的抗风险能力。更要害的是，在王卫看来，随着越来越多消费者对加倍康健平安的食物的关注，一日三餐等食材的消费升级是未来的趋势之一。

新型冠状病毒的发作，让拥有130家门店的生鲜传奇履历了一次大考。而基于这些年在组织架构、供应链、以及信息化建设上的投入和深耕，生鲜传奇扛住了此次疫情的磨练，为社区住民的一样平常消费需求，提供了足够的供应保障和清洁平安的购物环境。

生鲜传奇创始人王卫对CCFA示意，疫情时代，整个生鲜传奇的销售同比递增3倍多，同店同比也有2倍的增进。此外，由于销售加大，消耗削减，生鲜传奇一直推动的包装生鲜商品和自有品牌消费者认可度大幅提高，利润大幅提升。

和生鲜传奇创始人王卫一样，好邻人总经理熏陶应该也会谢谢2年前自己做出的谁人要害性决议。2018年，好邻人在原有的红标店基础上，推出了针对社区的新店型——绿标店，生鲜比例占到30%~40%，这也被业内称之为生鲜加强型便利店。

受疫情影响，好邻人有不少开在商务区，交通要道，机场的红标店都损失严重。然则，“好邻人打磨了2年的绿标店，却在疫情时代发挥了主要的作用。”熏陶对CCFA示意。绿标店为社区消费者提供了一日三餐所需的生鲜、半成品、热食等商品，保障了供应。

让熏陶意外的是，在这段时期，好邻人绿标店的平均业绩也都有惊人的增进。一家面积在200平米左右的绿标店，最高一天日商能够做到7万多元，该店平时日商也在4-5万之间（险些靠近北京便利店行业日商的最高水平。）光生鲜就能够卖到2-3万元。而在加工食物的配合下，毛利率与红标店相差无几。

要知道，此前业内对于便利店能否售卖生鲜商品，特别是能否卖菜卖肉这件事，一直存在争议。无论是从盈利模子照样焦点客群来看，便利店似乎都不是谁人最合适的业态。但这次疫情，也让更多便利店企业看到了在社区便利店售卖生鲜商品的可能性。

事实上，无论是开进社区售卖生鲜的便利店，照样以生鲜传奇为代表的线下社区生鲜连锁企业，在疫情时代，它们的销售额都较同期都有了2～3倍的增进。不外，由于所处业态，以及客群的差异，人人探索的路径和偏向是不一样的。

生鲜传奇创始人王卫在接受CCFA采访时示意，“现在生鲜传奇的盈利指标已经提前实现。”这或许也传递出一个信号，社区生鲜店盈利不再是难题。社区生鲜零售会迎来加速生长吗？

我们采访了部门在社区从事生鲜零售生意的代表企业，希望通过他们的实践经验，以及对未来趋势的判断，探讨这些企业在所处差异业态，以及面临差异客群的靠山下，若何在社区做好生鲜零售生意？以及若何破解盈利难题？社区生鲜零售的未来又将向何处去？

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破解规模不经济之难题

只管这次疫情让人人意识到，作为消费刚需的生鲜行业的主要性。然则，生鲜零售生意并不好做。

好比，疫情时代，许多社区卖生鲜的小超市，或是伉俪妻子店就遇到了缺少生鲜货源，货物运不进来等供应链难题。由于这些小店平时的进货渠道对照零星，不仅采购数目较小，采购方式（时间、地址）也对照随意。这在平时货源足够时，显示为小店的灵活性。而在非常时期，小店没有真正意义上的生鲜供应链系统的弱点，则原形毕露。

和连锁型生鲜零售企业相比，这些小店仅凭自己的气力，也很难迅速调整过来正常营业。对照而言，疫情时代，连锁生鲜零售店的组织能力、供应链能力显然要强于单打独斗的小店。

事实上，受疫情影响，不少都会的蔬菜水果、肉品冻品等批发市场的运行能力没有获得完全恢复。物流运输上，受封村封路的影响，许多生鲜商品也无法实时运进市区。此外，由于农产物时令性强，保险期短，一些地方泛起时令蔬菜烂在地里滞销的时常发生。

以生鲜传奇、云菜园等品牌为代表的社区生鲜连锁企业，则通过与当地治理部门联络相同，拿到物流配送绿色通行证，解决了物流配送的问题。

规模和品牌，是政府和有关部门给与信托背书的先决条件。然则，和许多零售业态差异，生鲜零售的难点又在于，门店规模的扩大使得采购规模也会扩大，可能泛起“规模不经济”的征象。

社区生鲜的规模不经济征象，简单说就是店少的时刻盈利，门店数目多了却亏损了。实在，今天我们看到的许多生鲜零售连锁品牌，都是从一家一家小店生长起来的。

就如同生鲜传奇创始人王卫所讲，刚最先开一家店、十来家店的时刻，效益非常好。例如生鲜传奇开出第一家门店时，该门店一年就可以净赚100万。然则，等门店越开越多，开到100家店的时刻，王卫意外的发现，效益下降了。“许多社区生鲜店规模越大，反而亏损越多，越不经济。”王卫示意。

导致规模不经济的主要原因在于，生鲜行业特别是蔬菜水果等品类（除个别爆款商品外），在生产、流通诸多环节很难做到尺度化，导致规模越大，企业所面临的物流、仓储以及每个环节的人工等成本急剧上升，算总帐反而是亏钱的。

那么，若何改变社区生鲜店规模不经济的问题？这次疫情的发作，实在给了社区生鲜企业一些改变的契机。

从消费者行为来看，由于疫情影响，许多消费者最先加倍注重食材的平安和康健，预包装菜被消费者更普遍的接受。他们不再像已往那样扎堆挑挑捡捡，这在一定水平上削减了商品的消耗。

预包装菜的普及，实际上是整个生鲜商品尺度化的必经之路。这意味着，生鲜企业需要在菜品到达门店之前对菜品举行预处理，进而向上游供应链倒逼整个流程的尺度化。

在整个供应链流程的尺度化方面，实在近年来周转筐的推广使用，也起到了很大的作用。

差异于蛇皮口袋、泡沫箱等一次性包装，尺度化的周转筐不仅能够辅助企业精准地进货，由于其可以频频使用，极大降低了包装成本。产物经由在基地开端打理，不再是毛菜进城，削减了后期打理成本，降低了货损。其本质上是物流“单元化运输”的思绪在零售业的应用。与托盘等物流工具的普及具有同样主要的意义。

生鲜传奇创始人王卫就对CCFA示意，生鲜传奇行使规模采购优势，基地优势推广折叠框的频频使用，优化供应链效率。

另一方面，由于订单猛增，也提升了企业供应链环节的优化空间。

王卫告诉CCFA，生鲜传奇行使密度优势，以中央仓为“容错池”，控制门店消耗。这也是生鲜传奇此前在前置仓的实验中的最大发现。

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生鲜传奇在去年实验做了前置仓。实验后，王卫以为，前置仓成本模子不成立。“生鲜属于低价高频，泛民众服务，无论是客单价天花板，毛利率天花板和用度比例都难以支持。送货上门较之线下门店是低效率高人工的，应该有更高的溢值，这点现在很难实现。”王卫对CCFA解释道。

不外，经由实验，王卫发现，只管前置仓的成本模子不成立，然则前置仓的思绪可以借鉴。好比接纳中央仓的形式，即十家门店一个仓，共享库存，集中送货。

他对CCFA示意，“前置仓有它的优势和逻辑，然则我们加倍看好线下门店的市场总量和效率。我们通过前置仓的2C实验，意外发现若是用来门店间的商品二次配送，将基本解决门店端缺货和消耗的效率问题。以是设计把前置仓改为中央仓，由纯粹2C，向TO店，2b，拼团等全渠道偏向生长。”

这一切，规模化仍旧是条件，只不外生鲜零售商需要研究，若何在供需两头在规模化的基础上，举行“集约化”。

“疫情时代订单量获得了成倍的放大，然则订单峰值终究会回到一样平常的区间。那么规模化的生鲜零售企业，或者社区生鲜的企业，至少要把自己的身份界说成内陆的一级批发商，才有焦点能力。”云菜园创始人熊彬对CCFA示意。

值得注重的是，现在小店的逆境，也反而给了社区生鲜连锁品牌新的机遇。

云菜园是一家总部位于山东济南的，拥有一百多家门店的社区生鲜连锁品牌。疫情发作后，云菜园创始人熊彬做了一个决议，扩大公司原有的B TO B营业占比，把云菜园的供应链、运力、生产能力赋能小B，为伉俪妻子店，社区小店提供蔬菜、水果、肉品等生鲜类产物。这是这个决议，让云菜园的B TO B营业获得了迅速上涨。熊彬透露说，上涨后的B TO B营业已占到云菜园营收规模的50%左右。

供应链的尺度化、集约化，最终目的是为了提高效率。从用户的角度，零售商的焦点竞争之一照样商品，只有差异化优质的商品结构，才气在生鲜大战的竞争中获得用户粘性。

熊彬就示意，在蔬菜水果等品类里，确立基本能力，好比能够在大部门价钱敏感品类确立低价、高品质的高性价比形象。但更要害的是，要找到自身所驻足的区域，能够确立壁垒的品类，然后投入资源。“好比我们选取的品类是相符北方人需求的面点，在北方人民的不太吃活鲜、水产的靠山下，我们去做冻品。”熊彬解释道。

生鲜传奇的做法则是，做好制造型零售，获取加工和品牌溢值。

现在，生鲜传奇有700多种自有品牌，占到整个份额的30%。这既可以形成差异于对手的差异化供应，也保证了毛利水平。

生鲜传奇在去年对消费者调研时发现，只有2%的用户示意完全不接受自有品牌，但实在许多消费者都对自有品牌示意接受和迎接，有56%的主顾认可蔬菜类的自有品牌，有50%的主顾认可水产/海鲜类的自有品牌，另有49%的主顾认可肉类的自有品牌。

据王卫透露，在生鲜传奇，速冻饺子这类冷冻食物的自有品牌，以及特色酱料、牛肉酱、米和面条等自有品牌，就很受消费者迎接。

做自有品牌，就意味零售商自身要向制造型零售商转型。生鲜传奇建设了自己的物流中央和加工中央。不外，王卫也曾强调，“一个企业做自有品牌的时刻，一定要有能力从起点上超出我们供应商，要真正站在消费者态度和角度提供加倍优质的商品，所谓制造型零售并不是我们生产，而是我们提供尺度、提供思绪，甚至提供方式。”

自有品牌是一个高门槛的选项。生鲜传奇等企业能够不停提高自有品牌的占比，恰恰体现了这类社区生鲜连锁企业的优势：它们采购量较大，通常会产地直采，或是确立基地，会搭建自己的供应链系统、物流系统，其品牌也更容易获得消费者认可。若是能够彻底破解“规模不经济”的难题，社区生鲜店远景可期。

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社区商业：生鲜零售的增量与未来

在疫情时代，都会住民的生鲜消费泛起了井喷式的增进，介入其中的业态，无论是超市大卖场，社区生鲜店，生鲜加强型便利店，照样前置仓抵家业态，它们的销售额都有了大幅度提升。业内有看法以为这一增进是阶段性的，疫情已往，生鲜的消费会趋于平稳和理性。

然则无论若何，经此一役，社区生鲜零售的生意可以被历久看好，应是不争的事实。王卫就对CCFA示意，“疫情之后对于社区生鲜一定利好，生鲜传奇也将努力融资，加速生长。”

事实上，受疫情影响，人们的行为方式也发生了转变。人人都希望用最短的路径来知足生鲜采购需求。这也使得去社区生鲜店购置商品比大卖场更为利便。特别是在北上广深，这样的万万级人口的大都会。而在这段特殊时期，发作出来的消艰苦也让现有的生鲜渠道应接不暇。这也使得生鲜零售的供应端需要更多增量泛起。

好邻人便利店的绿标店即是这种增量的代表。好邻人总经理熏陶对CCFA示意，疫情时代，好邻人红标店的销售约莫只有同期的6-8成，然则另一方面，好邻人打磨了2年的绿标店，在疫情时代发挥了主要的作用。生鲜销售增进显著，同时拉动了粮油百货的销售。得益于绿标店的精彩显示，好邻人的整体销售已经基本与去年持平，很好的对冲了重大疫情的风险。

固然，与社区生鲜店相比，便利店做生鲜，并不是最焦点营业，现在看还处于学习阶段。熏陶示意，两者客群也有对照大的差异，社区便利店的主要客群以70后、80后，甚至90后等中青年客群为主。他指出，便利店卖菜，和超市、菜市场不是一回事。用户群差异，需求和场景也差异，因此企业需要更仔细研究产物组合和服务组合。

例如，好邻人绿标店提供的品类，水果是重点焦点品类，质量要中上等，价钱要实惠，蔬菜是弥补性的，为了利便，还要做一些包装和分拣提高级别，甚至净菜和半成品，削减回家的加工。肉类则是要高品质，平安，分量规格要合适，价钱固然也要实惠。而这些，还离不开加工食物和速食的配合。

和社区生鲜店差异，便利店很大一部门客群是上班族，他们不追求品类厚实齐全或者廉价，而是为了利便和平安。以是，好邻人绿标店增加了大量的主食、熟食、加工食物等，这样上班族下班以后很快就能搞定一顿饭，再捎带手买点早餐、乳制品、饮料、啤酒红酒、零食。绿标店就成了社区生涯的小中央。事实上，欧洲的便利店也都普遍在销售生鲜类商品。焦点，实在就是解决都市人群利便康健的“吃”的问题。

好邻人去年除了试探门店的生鲜运营之外，更是花了大量的精神和投入去研发中国人爱吃然则又不太会做和没时间做的面食类熟食，取得了很不错的效果。这被熏陶称之为打造“吃的都市乐章”！

在他看来，便利店要不要做生鲜不是模式和业态决议的，最终照样看社区的生长成熟水平。无论便利店照样社区生鲜店，都是社区生长的受益者。而此次疫情，也将极大促进都会社区的生长。

“这次疫情，我以为对社区商业的影响是深远的。”熏陶对CCFA剖析道，经由一段时间的强制居家，不会做饭的年轻人也被迫做饭了，消费路径的强制养成也会部门的改变未来住民的消费习惯。同时，在极端情况下，主顾熟悉到连锁系统的经受和可靠，部门在营业的单体商户，商品供应没有保障，价钱失控，平安和卫生意识淡薄更缺乏制度保障等等。

因此，他以为，这次疫情会极大的推动社区商业的生长和升级。一方面人人发现实在平时不需要那么多商品来选择，可以线上配合，也能轻松生涯；一方面领会到这种情况下，规范连锁企业的保障能力和经受精神。同时，人人会更喜欢一个加倍有序和卫生平安的社区环境。

除了社区的生长会带来渠道和业态的增量。事实上，企业自身的进阶，也会带来新的内部增量。这种进阶的最主要最紧迫的方式，则信息化和数字化建设。

去年年终，生鲜传奇在上海组建了自己的信息化团队，基于生鲜传奇的特点开发自用软件系统——“哪吒”。“这是一个开放性平台，能够努力接口各种应用软件，同时，整体思绪是手机化，简单化，图片化，顺应快速开店的需要。”

生鲜传奇创始人王卫对CCFA示意， “生鲜传奇设计未来五年信息化投入由销售额的1%逐步放大到3.5%。要成为一家基于手艺平台和供应链控制的连锁零售企业。”

云菜园创始人熊彬也示意，未来，规模化的社区生鲜零售企业，除了供应链能力，另一个焦点竞争力就是数字化能力。若是说连锁企业相对于小店的竞争壁垒是规模和供应链系统，那么同样是规模子连锁企业，他们之间竞争壁垒则是IT、数字化能力。不外，生鲜零售企业数字化的条件，是企业已经有自己的产物、供应链、运营各个环节的尺度化运营系统，在这个系统之上，才会有后面数字化的提升。

在此次疫情中，好邻人依赖自己此前开发的Xbrain智慧便利店系统，赋能于门店和督导，大量减轻了线下的现场接触式治理的压力，和对异常的客流和供应链状态和紧俏的物资举行正确的协作和调剂。“通过这次疫情，人人都熟悉到了系统的主要性和有效性，算是意外的收获。现在来看，从销售和消耗的控制，应对劳动力紧缺等，都达到了很理想的效果。”好邻人总经理熏陶对CCFA示意。

他也强调，通过这次疫情，需要注重的是主顾和员工的深度数字化生存习惯养成以后带来的打击。有许多员工对上班很有压力，对接触对照抵触。主顾也希望在线上就能领会到门店的信息，削减出门次数。好比好邻人有限的防护物资的售卖，基本上都是在线上社群里通知和预定的。这些转变都是要思索的内容。

事实上，当一个企业信息化、数字化的能力能够真正渗透到营业的各个环节，甚至是企业的文化中去时，已经跨过规模门槛的企业，也将迎来内生性的增量，完成从量变到质变的飞跃。