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“谈论创业时，人们往往倾向于把焦点放在高管人士的个性及态度上，稀奇是首席执行官的个性及态度……但远不能一定的是，没有合适的计谋和实践, 高管仅靠他们的个性和态度就能建立一个创业企业——只管这正是大多数关于创业的书籍所宣称的……高管的个性和态度，不足于知足任何大中企业要求，而只能知足开办不久且规模很小的企业要求。

由于，即使是一家中型规模的企业，也是一个相当大的组织，拥有大量醒目的人，应当知道他们自己该做什么，想要做什么，受激励去干什么，而且能获得事情所需和连续不停的业绩一定。否则，创业就是空谈，很快就成为首席执行官的演说而已。”（德鲁克，《创新与创业》1985英文版，p. 169）

创业治理是一个组织或机构引发、释放创新创业潜能的行动。治理学大师德鲁克，在其1985年经典著作《创新与创业》中，针对美国七、八十年月创业经济的生长状态，曾归纳综合说，“在一个快速转变的时代里，一家企业想要能够创新，想要拥有乐成和繁荣的时机，就必须在自己的系统中构建创业治理（Entrepreneurial Management）。它必须接纳一系列政策，使整个组织发生一种创新的盼望和创业与创新的习惯。现有的企业，岂论大或小，想要成为乐成的创业者，都必须按创业企业那样举行治理。”（英文版，pp. 175-176）

长期以来我们对创业理论的普遍误解，致使德鲁克在专著中提出并用大量例证阐释的创业治理，被错误地明白成了“企业治理”或“企业家治理”。另外，本世纪以来在中国译介外洋的或者海内编著的《创业治理》课本，大都是英语创业（entrepreneurship）一词的语义延伸，既与译编书的内容不符，也与熊彼特和德鲁克的界说不合。

德鲁克在他的专著中，针对美国上世纪七、八十年月创业经济的生长态势，以独占的视角，回覆了三个相互关联的问题：什么是创业治理？为什么要强调创业治理？以及若何举行创业治理？很值得我们的创业者（家）和企业家学习借鉴。

一、什么是创业治理

创业治理是现代科技创新动员的一种治理创新。经济社会的生长，促使治理学的治理目的和内容，要随着时代的转变和经济的生长，不停地生长提升。

第一代治理学是以提高生产率为中央的科学治理，形成于19世纪末20世纪初，是以美国的科学治理之父泰罗（Frederick W. Taylor）为代表的一种治理理论和治理制度。

英国著名治理学者厄威克指出，“泰罗所做的事情并不是发现某种全新的器械，而是把整个19世纪在美英两国发生、生长起来的器械加以综合而形成的一整套头脑。它使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学系统，称之为科学治理。”（《中国企业治理百科全书》, p. 125，企业治理出版社，1984）；第二代治理学，形成于上世纪中期前后，是欠缺经济条件下主要以实现组织目的为中央的治理。它以公司的（短期、愿景）目的为中央，分解为生产、营销、生长、至最终的利润等目的，组织实行。这也是大多数教科书现仍在解说的治理学内容。

现在生长的第三代治理学，是顺应创业经济生长形成的。与第二代差别的是，只管创业治理同样也要求有组织并有目的的治理，但治理工具，已经主要不是普通劳动者，而是知识事情者；治理目的的重心已经主要不是利润，而是营造环境，引发组织潜在的创业创新潜能，引发并释放各种知识事情者的潜在活力，不停获得企业的创新竞争力。

张瑞敏先生对创业治理的学习、思索与实践，已远远跑在了海内许多企业的前面。他坦承，德鲁克有三类理念对他的治理启发最大：

第一类是缔造客户，为客户缔造价值。德鲁克在另一部著作《治理实践》中指出，“关于企业的目的，唯一准确而有用的界说就是缔造客户。”张瑞敏先生不仅学习思索了，而且创新发挥了：“若是那里有利润，就到那里去，就会迷失生长方向。若是不是为客户缔造客户认可并满足的价值，而是企业认定的价值，那就必死无疑。”

第二类是为员工提供创新的时机和平台。改变传统的治理层在高端的正三角治理体制，新的倒三角的治理体制，最上层是在市场直接与客户打交道的一线员工，第二层到最下层，则是为这一层提供响应服务的中心治理者和最高治理者。由于只有一线员工能聚焦市场需求，与客户零距离。他们知足客户不停提高的需求实现了公司的“零库存下的即需供应”。

第三类是治理层要挑战自我。不为乐成的头脑自封，天天问自己三个问题：我们的营业是什么？我们的客户是谁？客户以为什么是最有价值的？

这些理念都是创业治理的精髓。

当前，创业治理已成为推进我国创业经济生长的主要动力。要推进指导各种组织从事创业创新治理，使任何一类组织的知识事情者，岂论是现有大中企业或小企业，首先，都要能准确熟悉创新：用供应方界说，创新是改变资源的产出；或按需求方界说，创新是改变消费者从资源获得的价值和满足度。

其次，要跟上时代的熟悉，创新不仅仅是高科技的术语，也是经济、政治、军事、文化和社会的术语；其三，要能把转变看作是一种创新时机而不是生计威胁，把创新看作是一种康健常态的一样平常事情，不是分外强加，从而接受创新，想要创新，能够创新，习惯创新。

二、为什么要强调创业治理

当今的企业，稀奇是大中型企业，除非通过学习获得创业竞争力，否则就会在这个快速转变和创新的阶段面临生计、生长的威胁。这是由于，“现有企业，稀奇是大型企业，正在遭受着创新的迅速损坏，亦即熊彼特的著名警示——创新者的‘缔造性损坏’，并对现在的就业、金融稳固、社会秩序以及政府责任，形成真正的社会威胁。”（《创新与创业》英文版，p. 144）

今天中国发生的结构性改造面临的逆境，与上世纪美国70-80年月前后履历的何其相似！德鲁克30年前的警示，对今天的我们仍具有异常现实的意义。

三、若何实践创业治理

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实践创业治理，真正的障碍是什么？谁都清晰，没有创新的大中企业，不可制止要老化、衰败。企业乐成的运作方式，是引发创新创业真正的障碍。学习实践创业治理，德鲁克以为需要做到以下四个方面的改变：

1/要使现有企业的各层治理者“盼望新事物”。

不停区分成败，系统性地镌汰“陈旧、过时、落伍的手艺、生产过程、产物、市场、服务，以确保现有人力、财力资源，不再为昨天的损失再花费，而是为明天的创新增添投入”。治理者若是意识到自身难保，就会有极大的动力去创新。

2/要学习实践以下几项具体做法：

第一项，要同新创企业一样，关注时机。德鲁克提醒，公司的讲述通常枚举的都是问题或不足之处，讨论的都是若何解决这些问题。但若是公司只关注问题，那显露给企业的时机就会因忽视而错过。定期讲述应当也列述所有经营流动比预期做得更好的项目领域。由于岂论是企业的问题或意外乐成，都是企业创新时机的主要征兆。

第二项，培育治理团队的创业精神。德鲁克举例说，公司定期举行各部门主管职员例会，讲述会要求相关主管，以创业者和创新者身份，向大会讲述他们单元在已往一年做得稀奇好的项目：“他们乐成的缘故原由，是怎样发现时机的？从中学到了什么？现在手中另有什么样的创业与创新设计？创业类公司经常寻找业绩突出、处事与众差别的人和单元，并会询问，你们做了哪些事情能注释你们的乐成？你们干了哪些我们人人都没有干的事情？哪些事情你们没有做而我们人人却都做了？”这样的集会，会引发更多人的创业创新潜能。

第三项，在大公司里尤为主要，德鲁克强调，就是让许多高管与来自各部门资历较浅的事情职员举行非正式集会交流。听听基层职员“从那里看到了公司的时机与威胁？对公司实验新项目，开发新产物，设计的新的入市渠道，以及对公司的政策、生长方向，公司在产业、手艺、以及市场定位，都有什么想法和建议？”

德鲁克以为，这种集会是公司上下发生创业头脑最有用的方式。正是这些实践流动，使整个公司上下形成创新创业的视野和空气。

3/要能够评估和权衡企业的创新流动。

德鲁克以为，必须对创新流动举行评估，才能使创业成为一种行动。从评估每个创新项目，到系统性评估所有创新功效，并把公司所有的创新功效与公司的创新目的，市场职位，以及与企业的整体业绩相比较举行评判。

举行这种评估，“最主要的是确认企业是否赢得了创新的领先职位？领先职位并不一定等同于规模，它意味着，被接受为领先者和行业的标杆。这是测试创业乐成的酸性试纸”。

4/要在企业内建立一个与现有机构离开治理、由高管专门卖力的新机构。

为什么必须在组织上与现有企业治理离开？

德鲁克把企业现有项目比作“成年人”，把新项目比作“新生儿”。

企业现有卖力人必须把相当的时间和精神用于“成年人”。那些卖力人既没有时间，也不领会一个“新生儿”创新项目，更受不了经常被打扰。要求他们既要养育挣扎中的创新，还要注意“成年人”的“危急”会导致他们试图拖延任何一项创新行动，而当他们想要接纳行动时，往往为时已晚。

因此，要制止因忽视而抹杀新项目，最好的也许是唯一的方式，就是在最先时，就把创新项目归为一个自力运作的创业单元。

此外，将新项目自力于现有项目可以削减对现有项目的肩负，并使新项目实行怪异的政策和希望评估，由于新项目在未来相当一段时间不会为公司带来经济收益。

另有薪酬和奖励，对创新项目的主要卖力人也应区别于现行项目的治理者：一方面，要看到新项目不能负担它不能蒙受的薪酬肩负；另一方面，公司又必须给该项目介入职员合适的奖酬举行激励。

德鲁克举例说，一个有用的方式，就是给与创新项目卖力人答应。若是项目乐成，卖力人可以成为未来新建公司的总裁，并享受响应级别的薪酬、盈利以及股票的内部认购权。但在新公司没有取得乐成以前，这个答应是不能兑现的。另一个方式，就是让研发新项目的人分享未来的利润。譬如说，卖力创业的司理们可以享有25%的股权。待这个项目成熟时，根据预先确定的按销售总额和利润总额比例举行认购。

为什么要由一个高管成员专门卖力？

德鲁克以为，大中企业的创新创业项目，必须由威望高的人士全权卖力，是由于他们要卖力制订需要的政策，使创业成为现有企业的一部分，要卖力对废弃的项目举行剖析，要卖力制订创新目的以填补现状与企业生计和发展需要之间的差距。同时，还要卖力对创新时机以及内部发生的创新和创业点子的剖析。

若是一家公司同时最先两个以上的创新项目，只管差别的创新项目拥有差别的手艺、市场、以及产物特征，仍可让所有“新生儿”项目直接向指定的高管成员汇告。新项目都是创新的，小规模的，因而显露出来的全是同样的“幼儿疾病”，需要的决议都有许多相似性。因此高管成员必须关注它们的需要，处置贫苦以及领会问题的要害，并据此做出重大的决议。