需求预测的方式有哪些，其特点以及具体步骤先容,朋友圈卖衣服引流方法

对于展望，我有三个简朴规则，简朴总结如下。

规则1：所有的展望都是错的，但有个展望要比没有强

在客户订单落地之前，从生产设计的角度讲，只有有了展望，MRP才气运作，驱动质料采购与生产。展望相当于宇宙第一推动力。没有展望，生产设计、供应设计就无从谈起，或者说至少没法系统地做。

没有展望，意味着有许多展望：销售要做展望，来答应销售目的；生产要做展望，来设计产能；采购要做展望，来跟供应商谈价，并驱动供应商的产能设计。在治理对照精致的企业，财政还会做展望，确保有足够的资源来支持营业；产物治理也要做展望，由于产物司理是小CEO，对自己产物的盈利卖力，自然需要基于展望来推算营收和成本。

每个职能都在做展望，效果公司内里有四五个版本的展望，而且各不相同；这其中最多只有一个是准确的展望，那意味着其余的都是错的，形成库存堆积在供应链的某个环节。多个展望是个大问题，这就相当于被乱棍打死一样——死在一根棍子下，固然要比死在多根棍子下强。

这也是为什么销售与运营设计（S&OP）的一个基本目的呢，就是“一个数字”，整合跨职能的智慧和履历，制订一个“准确度最高的错误的展望”，然后人人都死在这一个数字上。对于这套方法论，可参考我和赵玲的专著《供应链的三道防线：需求展望、库存设计、供应链执行》，机械工业出版社，2018年。

这就是说，所有的展望都是错的，但有一个展望比没一个展望要强。我们的挑战呢，由于新产物、新项目的不确定性很高，销售为保证展望的可靠性，迟迟不愿“在沙子里插个棍子”，给出个展望来，这事就拖着。一旦展望变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给生产和采购的时间所剩无几。

要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的空气，产、供、销及早协作，明白展望的风险，激励负担经心计算过的风险，尽早设定展望。在这里，采购和运营不单是展望的接受者，而且也是展望的孝敬者，由于他们最能明白展望带来的库存、产能投资风险。每一个展望都是机遇与风险的平衡，这就注定展望不只是销售的事，由于销售熟悉机遇，而熟悉风险的是生产运营和采购。

这里特别强调的是严谨但非责罚性。所有的展望都是错的。只要内部客户做了严谨的剖析，配以最佳职业判断，“从数据最先，由判断竣事”，做出的展望即便错了也不能责罚性地“秋后算账”。要知道，营销固然明白早给展望的主要性。那为什么不给呢？一个缘故原由就是怕生产和采购责罚性的“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（生产、采购）的反馈机制；然则，秋后算账要分清晰情形：展望禁绝，是由于市场和客户自己难以预见，照样由于销售陪客户喝酒，随意给了个数字？若是是前者的话，要宽容，这对促进跨职能协作很主要。

规则2：展望需要多职能介入，每个部门都得各尽其责

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规则1说到，展望是个跨职能行为，意味着采购、运营、设计和产物部都得介入，在展望历程中做自己的孝敬。放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同设计、展望和补货）。采购或许要问，这产物的展望归销售和设计管，跟我们做采购的有什么关系？

采购的介入，主要是从供应的角度判断、量化库存风险，供营销和设计参考。好比产物的标准化水平高，我们可以适当拔高展望，降低欠缺风险，若有过剩，供应商还可以通过其余方式来消化库存。相反，若是这个产物是供应商为我们定制的，那么，我们就得加倍郑重，宁缺毋滥。要知道，一个好的展望其实是个区间，从一个极端（欠缺风险）到另一个极端（过剩风险），有许多选择。销售和设计不熟悉供应，没有足够的信息决议最佳的展望。采购熟悉供方市场，可以填补供应链前端的信息不足。

另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场转变有独到的认知，辅助企业尽早调整展望。例如从其余客户处，供应商能感知市场在升温照样降温，从而预知下一步是泛起欠缺照样过剩。例如在2016年的元器件欠缺前，许多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。缘故原由很简朴：供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息，若是及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当增添平安库存、增添采购提前期等，以便努力应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。

需要说明的是，多职能介入展望，并不意味着没有单一责任人。在许多公司，展望的责任机制不很明确（或许这部分注释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情形下，最简朴的就是责任倒逼：采购/生产/运营向设计部门要展望，设计部门就成为直接责任人；设计向产物/销售要展望，产物或销售就成了直接责任人，依次类推。这是针对新产物。对于老产物，由于有了需求历史，设计部门一样平常可以凭据销售历史，辅以一定的判断，制订出需求展望，而不是向销售要展望。

要制止的是设计说销售没有展望，以是啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推；销售就怪市场、怪竞争对手和客户，但谁能把市场、客户和竞争对手这么样，效果就是不了了之。这是极端不卖力任的做法，对不起我们拿的一份人为。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。解决方案呢，就是上段讲的责任倒逼，每个环节都打板子，这样才气让他们有足够的激励机制，来做“坏人”，给上一环压力。

规则3：展望不是一锤子买卖，需要循环展望，逐渐迫近

展望刚最先的时刻都禁绝，需要不停循环展望，实时纳入新信息，修正展望。一个需求展望，从发生到采购、生产完工，更改是正常的。不正常的是没有循环展望机制，实时来修正展望。治理不善的公司往往忽视这点，对展望的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做，而这时刻采购的料已经在途，生产线上的半制品也快完工了，呆料、积压就不能制止了。缺乏循环展望机制，没有逐次“微变”的历程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么是欠缺，要么是积压，都带来成本。

设计、运营和采购的人经常诉苦，说需求设计在最后一分钟转变了，害苦了他们。我从来不相信这更改就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个历程，在某个时段，销售职员一定会有点观点，好比更改会有多大，什么时刻更改等。他们不愿意自动说，由于有他们的挂念；设计、运营的人自动问了没有？我治理全球设计团队多年，泛起这样的问题，我的第一个问题就是做销售的没说，那我们做设计问没问？他没自动说，打他的板子；你没自动问，同样罪在不赦。

图：任何需求都有个“十月妊娠”的历程

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这要求前端的销售与后端的运营（主要是设计）频仍相同，互通有无。定期的销售与运营协调会是一种方式。问题是，在有些公司，这种相同集会要不成了追料会，要不成了相互揭短的“批斗会”，没有若干时间花在需求展望上，这一对未来影响最大的因素。有些治理粗放的企业呢，爽性就很少开。好比有个公司压了许多库存，都是产销不平衡造成的。问有没有产销协调会，说有。问多久开一次，说今年已经开过一次了。好样的，今年都小半年了，你就开了一次？相反，另一个在行业里领头的企业就做得挺不错，定期的销售与生产、物料的协调会雷打不动。销售带来销售展望，生产带来各地的制品、半制品库存信息，采购带来在途库存，人人三头一凑，就能很好地修正展望。