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剖析101个创业失败案例,我们总结了20大失败缘故原由

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编译 | yawei,小浪,蒋宝尚,Chris Qiu

从缺乏产物与市场的相配到团队成员的反面,通过剖析101个创业失败案例,我们总结了创业失败的前20大缘故原由。

在我们列出创业失败案例清单后,我们收到最频仍的请求之一是我们能否从这些失败案例中提取出他们创业失败的缘故原由。创业者、投资者、经济生长职员、学者和企业都希望对这个问题有所领会:

有没有一些主要缘故原由导致创业失败呢?

以是我们给那些创业失败公司举行CB Insights(CB Insights是一家风险投资数据公司,会定期公布如按需经济之类的经济生长趋势以及独角兽公司的名单。)的数据剖析,来看看我们是否可以回覆这个问题。同时,在我们逐个剖析这101个初创失败的案例后,我们领会到两点。第一、一个创业公司因单个缘故原由而失败的情形很少;第二、在这些案例中,失败的缘故原由多种多样。

经由从中筛选,我们得出他们失败的20个最主要缘故原由。

由于许多创业公司有着多个失败缘故原由,你会发现这突出的20大创业失败缘故原由比例加起来不是100%(远跨越100%)。下面的图表是对相关案例和每个缘故原由的说明。

这里固然没有幸存者私见(一种认知误差。其逻辑谬误表现为太过关注于目前人或物“幸存了某些履历”然而往往忽略了不在视界内或无法幸存这些事宜的人或物。其谬论形式为:幸存历程B的个体A有特征C,因此任何个体幸存历程B需要有特征C。有特征C但无法幸存历程B的个体被忽略不加以讨论。)。但对于创业生态系统中的任何人来说,这里提供了许多相关的履历教训。

值得注意的是,若是那些首创人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事, 就不会有这次的数据剖析。以是异常感激他们。

剖析101个创业失败案例,我们总结了20大失败缘故原由

第20名:需要时没有乐成转型

不能从一个坏产物、糟糕的雇佣或者糟糕的决议中足够快转型或者改变,被这些公司里的7%选为失败的一个缘故原由。倾注在一个欠好的点子上,不仅会消耗资源和款项,也会使员工因没有希望而感应沮丧。正如Keith Nowak在Imercive的案例中写道:

“我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们信赖会乐成但难以被努力追求到的目的的中心。。这是一个对公司和小我私家而言都异常难题的地方。我们极端的沮丧,由于不能准确地执行我们的新战略,一天天已往却没有取得有意义的希望,这是靠近我们公司失败的第一步。纵然我们已经将我们所有的一切投入来渡过这个时期,然则我们最终照样没有跨过这个坎。”

第19名:劳累过分

创业者经常不能做到事情生涯相平衡,以是劳累过分的风险很高。劳累过分占了8%。在需要 时刻削减损失 以及 当你看到一个死胡同 时重新调整精神投入的偏向而且制止过分疲劳 被以为是获得乐成的一种主要能力。 同样的,有一个坚实的,多样化的和奋发向上的团队也很主要,这样的责任可以被分管 。 对Blurtt案例的剖析,让我们看到疲劳对初创公司生长势头的影响。

第18名:不能够行使好自己的关系网和社交圈子

我们时常听到创业者埋怨他们缺少网络或者投资者的联系,而我们去惊讶地发现创业失败的一个缘故原由却是初创者没有适当行使好他们的人际圈子。正如Kiko写的那样:“让你的投资者介入进来。你的投资者随时准备辅助你。一最先就让他们加入,不要畏惧向他们追求辅助。我以为我们一最先就犯了什么事都自己干的错误,可能是出于对商业天下云云生疏而感应不安全所致。然则这是错误的。

第17名:执法的挑战

有时刻初创企业可以从一个简朴个体生长到一个充满执法庞大性问题的公司,这可能被证实是创业失败的一个焦点缘故原由。正如Decide.com在他的案例剖析中写道那样,“我们接到通知,他们说我们是不合法,除非删除它,否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚许多钱,但谁人账户可能占了公司跨越80%的利润。”

一些音乐类初创公司会有由于处置唱片公司问题和执法难题而发生的高昂成本,而这是初创公司失败的一个缘故原由。高调创业的Turntable.fm写道,“基本上,我没有吸收许多音乐创业失败的教训。音乐类创业是一个极端昂贵的投契行为,音乐工业自己也是很难从事的行业。。我们把跨越四分之一的钱都花在了律师费、版税以及和音乐支持相关的服务上。这对我们是限制性的。我们不得不住手我们的生长,由于我们无法国际化。”

第16名:没有融资或者感兴趣的投资者

许多创业者明确地指出,在种子跟进阶段或者整个历程里缺少投资者的兴趣,是与一个更常见的失败缘故原由——没钱——相联系的。

第15名:地理位置

地址是一个问题,体现在几个差别方面。首先,你的初创公司的观点和位置必须有一致性。Meetro写道,“我们推出了我们的产物,而且发动了我们在芝加哥的所有同伙。。然后,该区域最大的几份���纸都为我们做了漂亮和仔细的报道。事情举行得很顺遂……但我们很快就发现了问题:在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户,更不用说在纽约或者旧金山了。软件和观点并没有扩展到它的物理界限之外。”

位置在远程团队的失败上也扮演了主要角色。要害是,若是你的团队是远程事情,那你要确保找到有用的相同方式;否则缺乏团队合作和计划可能导致失败。就像Devver写道的,“远程团队的一个最显著劣势就是治理的难题。在一个州,治理人为、失业、保险等是一种痛苦。对于一个小团队来说,这是主要的烦恼和分心。”

第14名:缺乏热情和领域专长

天下上有许多很好的想法,然则有9%的失败了的初创公司首创人发现,对一个领域缺乏热情和专业知识是创业失败中很主要的缘故原由,无论你的想法何等好。他们当中,NewsTilt 坦白地说,他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道:

“说我们没有真正的体贴新闻学,我以为是很公正的。我期望有一个完善的博客谈论系统,出于这一点我们便最先建立一款谈论产物。这变成了设计有史以来最好的谈论系统,而这又让我们琢磨出一个理想的客户:报纸。虽然我以为他们永远不会购置,我们照样想出了一个产物,若是它存在的话人们会盼望使用。

但我们并不是真的体贴新闻学,甚至不是热心的新闻读者。若是我们天天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看,我们应该已经做出这个产物了。然则甚至当我们有了NewsTilt的时刻,那也不是让我感应开心的去向,我浏览的依然是黑客新闻和Reddit。以是我们怎么可能建立出一个只从商业角度感兴趣的产物呢?”

第13名:转型后变得更糟

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像Burbn转向Instagram,或者The Point转向Groupon那样的转型可以走得异常顺遂。亦或这些转型是通向一条错误的门路的最先。正如Flowtab在他的失败案例中注释的那样,“为转型而转型是毫无价值的。它应该是一件被盘算的事:商业模式改变的制订,假设的验证,以及效果的丈量。否则,你什么也学不到。”

第12名:与投资者或者合伙人反面

对初创失败的公司来说,与合伙人反面是一个致命的问题。但这种尖锐的矛盾不只限于开办公司的团队,当与投资者闹起来,事情会很快变糟,就如同在ArsDigital案例中证实的那样。Phillip Greenspun写道:

“在约一年的时间里Peter Bloom,Chip Hazard以及Allen Shaheen(CEO)在ArsDigita公司内里握有绝对权力。在这一年时代,他们

  1. 破费两千万美元使公司重返与我担任CEO时一样的利润
  2. 拒绝微软提出的(2000年夏)成为第一家拥有.NET产物的软件公司的建议(一个微软员工和Allen从一个后续集会回来说:“他让我想起来许多我们曾经合作过的公司CEO……他们已经停业了。”
  3. 在完成新产物(ACS 4.x)之前废弃了旧的但功效完整的产物(ACS 3.4);要知道这是一个在软件产物履历丰富的人中众所周知的杀死一个公司的方式;Informix自毁,由于人们不清楚是运行版本7照样新的花哨的版本9,以是人们转而去使用Oracle了
  4. 设计了一个成本高得多的结构; 我有80个员工的基本人为低于10万美元,并为我带来每年高达2000万美元的利润。Greylock,General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200个新的司理职位,每个职位的年薪在20万美元以上,另外程序员的基本人为是125,000美元等等。这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新事情文化造成的。Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不会走进公司的大楼,员工固然也不会。
  5. 放弃了市场向导和头脑向导”

第11名:失去焦点

失败案例的百分之十三都可以归因于被令人分心的项目、小我私家问题,或者其他涣散注意力的事情影响。 正如MyFavorites在他们的创业履历的末端写道的,“最终当我们从SXSW回来,我们都最先失去兴趣,团队都在想,这最终会走向何方,而且我在想,我到底要不要运营一家有投资人、对雇员卖力,并向投资人董事会讲述的初创公司。

第10名:在错误的时间公布产物

若是你太早地公布你的产物,用户的评语可能会写得不够好,而且若是他们对你的第一印象是消极的,让他们回来是很难的。若是你公布产物太迟了,你可能错过了在市场上的机遇。正如一名Calxeda员工所说:“在[Calxeda]的案例中,我们手艺的更新速率跨越了客户的顺应速率。我们对手艺的刷新并非真正为了知足客户需要而准备的- 即,当他们想要64位的时刻,我们提供32位。–我们在操作系统环境还在被完善的时刻继续前行着— [Ubuntu Linux制造商] Canonical是准确的,但红帽在那里?我们照样太早公布产物了。(译者注Red Hat(红帽)公司(NYSE:RHT)是一家开源解决方案供应商,也是尺度普尔500指数成员。红帽公司为诸多主要IT手艺如操作系统、存储、中心件、虚拟化和云盘算提供要害义务的软件与服务。)

第9名:不天真,不努力追求客户反馈

对用户的忽视确实会导致失败。目光如豆和不网络用户反馈是大多数初创公司的致命错误。例如,eCrowds——一家网络内容治理系统公司——说:“我们破费了太多时间为自己构建,而没有从潜在客户那里搜集反馈 – 这很容易导致视野狭隘。我会建议从最先到掌握真正的目的客户所用时间不要跨越二或三个月。

类似地,VoterTide写道,“我们没有花足够的时间与客户攀谈,并推出了我以为是很棒的功效,但我们没有网络足够的客户信息。当我们意识到的时刻已经为时已晚 。人们总是很容易上当,以为自己的产物很棒 。你必须关注你的客户并顺应他们的需求。

第8名:不良的营销

乐成企业最主要的技术之一是领会目的主顾,知道若何获得他们的关注,并将他们转化为潜在客户和最终客户。产物能否被推向市场和公司建立人有慎密的关系。喜欢写代码或缔造产物,但对产物推广不感兴趣的公司建立人,往往导致营销的无力。营销无力作为创业失败的缘故原由在这些案例中占了14%。

正如Overto所写,“决议互联网服务生死的决议因素是用户的数目。对于最初的一段时间,用户数目会系统性地增进。然后我们会触碰着我们可以到达的最高限度。到了该做市场营销的时刻了。不幸的是,我们中没有一小我私家在这方面善于。更糟糕的是,没有人有足够的时间来填补差距。若是我们处置上述问题,这将是另一个需要我们战胜的阻碍。

第7名:有了产物,现在我只需商业模式

失败的首创人似乎都赞成商业模式是主要的——顽强于一个单一的渠道或者无法找到赚大钱的方式,会使投资者变得犹豫,使得首创人无法行使获得的每个机遇。正如Tutorspree写道:“虽然Tutorspree实现了许多,然则我们没能建立一个可扩展的营业……Tutorspree没有扩展,由于我们依赖单一渠道,而那渠道又迅速和突然地从我们这儿转移了。 SEO从一最先就融入我们的模子,随着我们的生长和生长,它对营业变得越来越主要。在我们的早期,在Y Combinator时代,我们没有钱收购。 SEO是免费的,以是我们专注于它,并熟练使用。(译者注SEO是由英文Search Engine Optimization缩写而来,中文意译为“搜索引擎优化)(译者注Y Combinator成立于2005年,是美国著名创业孵化器,Y Combinator扶持初创企业并为其提供创业指南。)

第6名:“用户不友好”产物

无论是有意照样无意,当你忽略用户需求时坏事就会发生。关于他们的产物UI,Game Layers这样写道:“归根到底,我信赖PMOG(Passively Multiplayer Online Game)缺少太多焦点的游戏感动去驱使狂热的大规模的接纳。 ‘ 留下有趣的网络注释的痕迹 ’的观点对于大多数人来说太深奥以至于无法接受。回头看,我信赖我们需要准备好自己,放下身段,做一些让玩家在最初接触到游戏的时刻以为更容易玩的器械。(译者注UI即User Interface(用户界面)的简称。泛指用户的操作界面,UI设计主要指界面的样式,雅观水平。)

第5名:订价/成本问题

订价是一种漆黑艺术,当谈到创业的成败时,更突显了在一个公司特定成本的靠山下通过对产物适当订价来赚钱的难度。 Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎,他们写道:

“我们最昂贵的月套餐是300美元。流失的客户没有埋怨过价钱。我们只是没有到达他们的期望。我们原来根据纪录量来订价。由于我们的客户无法控制视频纪录的数目,大多数用户在使用纪录量时异常郑重。订阅量显示,依据视频纪录总长度来订价对我们更有意义。(Delight IO辅助软件开发职员采集用户的iOS app使用数据。反馈纪录会以手机屏幕视频的形式保留,利便开发者加倍直观地领会用户使用软件的方式,从而有针对性地改善他们的软件。)

第4 名:被竞争出局

只管已往的老生常谈告诉初创企业不应该把注意力放在竞争上,但现实是,一旦一个想法变火或被市场认可,可能很快会有新企业加入进来。虽然痴迷于竞争是不明智的, 但忽视竞争也是我们案例中19%的初创企业失败的缘故原由。Wesabe的Mark Hedland在事后的剖析中谈到了这一点:

“在更差的数据聚合方式和Wesabe让你做更多的事情量之间,使用Mint会更容易获得好的体验,而且这个获得历程会更快。我提到的一切 —— 不依赖于单一的资源提供商,珍爱用户的隐私,辅助用户在金融生涯做出努力改变 —— 所有这些都是我们追求我们想要的的合理理由。然则若是产物欠好用,上面提到的这些都是白费。

第3名:不合适的团队

拥有一个具有差别技术的多样化团队常被以为对创业公司的乐成至关主要。失败的企业经常哀叹,“我希望我们从一最先就有一个首席手艺官,或者希望创业公司有一个“喜好研究商业的首创人”。Standout Jobs在他们的事后剖析中写道:“…首创团队无法自力开发自己的最小化可行产物(MVP: Minimum Viable Product,开发产物时先做出一个简朴的原型来快速磨练你的产物或偏向是否可行。若是可行,快速迭代,不停修正产物,最终顺应市场的需求。)。这是一个错误的熟悉。若是首创团队不能自己(或行使少量来自自由职业者的外部辅助)推出产物,就不应该开办一家初创公司。我们原本可以让更多的团结首创人加入,这部门人的薪酬可以以股权的方式支付,但我们却没有这么做。

在一些案例中,首创团队希望他们有更多的制衡。正如Nouncers首创人写道的,“这把我带回到一个根本问题眼前,就是我没有一个同伴来制衡我,并为营业和手艺决议提供健全的检查。”

第2名:耗空财政

有限的款项和时间需要被合理分配 。若何使用你手头的钱是一个被经常问起的难题,也是初创公司失败的一个缘故原由(29%)。正如Flud的团队所言,耗尽现金往往与其他缘故原由一起导致初创公司在产物市场匹配和企业转型上的失败 ,“事实上,最终杀死Flud的是它无法筹集这笔分外的资金。只管在追求永远难以捉摸的产物市场匹配(和货币化)的历程中有多种方式,Flud最终照样耗光了资金,败亡了。

第1名:构建问题解决方案,不都是瞄准需求

解决有趣的问题而不是能服务市场需求的问题,被42%的案例列为失败的主要缘故原由。正如Patient Communicator写道:“我意识到,基本上,我们没有客户,由于没有人真的对我们搭建的模子感兴趣。医生想要更多的病人,而不是高效的诊所。” Treehouse Logic在他们的剖析讲述中展开来谈这个观点, “当初创公司没有解决市场问题时,他们就失败了。我们没有解决一个足够大的可以普遍服务于一个可扩展的解决方案的问题。我们有很好的手艺,有关于购物行为的很棒的数据,有作为向导者的声望,有专业知识,有好的照料等等,但我们没有的是能以一种可延伸的方式解决一个痛点的手艺或商业模子。

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