创业维艰读后感，教你若何完成比难更难的事,引流方案有有哪些方法

本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手互助18年，有着厚实的创业和治理履历。2009年建立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。

在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业履历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、治理和投资履历，对创业公司（尤其是互联网手艺公司）的建立、谋划、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地送上自己的履历之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的来往履历，从他们身上学到的名贵履历，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能互助得这么好。

大多数创业书所说的都是若何做准确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

——《创业维艰》

本·霍洛维茨 | 硅谷资深创业者

本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森配合建立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次率领公司死去活来，并最终乐成以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

2009年再次与马克·安德森联手建立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在建立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经由三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包罗 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等众多着名互联网企业。

本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一

主内容摘要：

1、看待生意要绝对认真，只认纸质协议，没有口头保证；

2、决议要雷厉风行，执行要高效迅速，不拖泥带水；

3、不要扛下所有责任，团队一起分管；

4、只要坚持下去就会有转机；

5、不要太过苛责自己，由于这于事无补；

6、对于公司创建者或CEO而言，最主要的一条治理履历就是要保持绝对的理性；

7、用人要看重其优点，而不是有没有瑕玷；

8、每一位治理者，都要定期和员工举行一对一的会晤；

9、大多数治理者似乎都以为，培训员工这件事情应该让其他人人来做，但我却坚信，治理者应该亲自去做这件事情 ；

10、治理者只有两种方式可以提高员工的产出：激励和培训。

创业维艰：若何完成比难更难的事

我们现在知道的本.霍洛维茨是乐成的创业者和投资家，从他的书《创业维艰：若何完成比难更难的事》里，全书的主要篇幅就是围绕一系列适用的、极具针对性的建议睁开。

例如陷入困境时该怎么办？面临创业中的挣扎怎么办？失败者的谣言从何而来？为何要实话实说？好公司和烂公司的区别？若何开除员工？若何裁掉高管？依次治理好人、产物和利润？创业公司为何要举行人员培训？在没有招聘履历的情况下，怎样才气找到优异的人才？该不该招资深人士？应该从好朋友的公司挖人吗？顺境CEO/战时CEO划分该怎么办……

霍洛维茨旨在辅助读者去解决那些做创业者、企业家们真正会遇到的问题与挑战，而这些都是他一起以来向导师讨教或摸爬滚打总结出来的履历。他是为此付过高学费的。

像塑造性格一样培育你的勇气:

在已往的20多年间，科技提高极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，然则打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。

优异向导者的特质：

卓越的向导者最需要的一个特质就是向导才气。事实什么是向导才气？ 特殊的向导才气事实是先天赋予的照样后天培育的？ 权衡一个向导者基本素质的因素：

（1）有多少人愿意追随他？

（2）有哪些人愿意追随他？

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（3）追随他的人都属于什么条理。

以下三点特质会吸引人们追随这个向导者：

（1） 有勾画蓝图的能力：史蒂夫·乔布斯特质 考察一个向导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否有趣、新鲜、引人入胜。更主要的是，看他是否能在逆境中做到这些。具体地说，当公司难以为继、无法缔造任何经济收益时，这个向导者是否有能力依附令人折服的生长蓝图让人人留下来。

史蒂夫·乔布斯能吸引众多顶尖人才在NeXT风景不再时继续为他效力，能说服苹果公司上下在濒临破产时拥护他的生长思绪，本.霍洛维茨以为这是他作为一个拥有前瞻视野的向导者的最大成就。很难想象，另有哪个向导者能具备云云壮大的号召力，可以一次又一次乐成地完成这些不可能的义务，正因云云，本.霍洛维茨把这条特质称为“史蒂夫·乔布斯特质”。

毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。然则，只要专心、起劲，任何人都能在这方面取得提高。每一位CEO都有需要在这项才气上多专心思。

（2）有让他人追随你的能力：比尔·坎贝尔特质 有人说，当CEO的先决条件就是自私、冷漠、麻木不仁，这其实是极大的误读。

事实恰恰相反，缘故原由不言自明。一个乐成的CEO要做的头等大事就是将伶俐人招募到麾下，而没有哪个伶俐人愿意为自私自利的人效劳。

真正精彩的向导者会营造一种以员工为中央的事情空气。这样的空气往往会作育事业：众多员工依附一种主人翁精神，一心一意地为公司做孝敬。他们会在公司的发展过程中充当高品质的把关者，会为后续员工树立毫不含糊的尺度。

“比尔·坎贝尔特质”是这样的征象：你和比尔谋划的任何一家公司的员工交流，你都市听到他们说“我的公司”这类字眼。为了员工，他会心甘情愿地牺牲掉自己的经济利益，放弃自己的声誉或者荣耀。和他谈话时，你会感受到他真心实意地关注你和你的想法。 比尔·坎贝尔特质，它是教不会的。在三个特质中，这个特质的“先天赋予性”最强。

（3）有实现理想与理想的能力：安迪·格鲁夫特质 关于向导才气的最后一点，就是能力，纯粹而简朴的能力。

本.霍洛维茨说：“即便我认同向导者的远见卓识，能感受到自己被尊重、受重视，我照样要看他是否有能力实现自己的理想，想想能否追随他一头扎进前路莫测的森林，而且信赖他能够带我走出去。“ 这条特质完全可以通过学习去获得。也许正因云云，安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的“无能”。说真的，有时候太过自信会故障能力的生长。一个CEO绝不能由于自信而放弃了对自己的更高要求。

决议所蒙受的压力与风险

若何开除员工：

1.保持头脑清醒；

2.当机立断；

3.对裁员的缘故原由要有清晰的熟悉；

4.对治理人员举行培训；

5.向公司全体人员讲话；

6.一定要让人人看到你，你一定要在公司泛起。

若何裁掉高管：

1.剖析根本缘故原由:对高管的职位定位不清、招聘高管时，没有看中其甜头、小庙偏招大僧人、治理人员的、小我私家理想和公司目的相悖、没能令治理人员融入公司；

2.见告董事会：获得他们的理解和支持；珍爱被开除高管的声誉.；

3.为面谈做准备：缘故原由要清晰；语言要武断；确定开除补偿金.；

4.准备向公司宣布新闻。

四分磨练法权衡主管是否精彩完成事情：

1、参照尺度磨练效果；

2、治理能力；

3、创新能力；

4、互助能力。

创业头条规则：没有规则。这一做法背后的理论就是，若是照看好了个体大叔，那么整个森林就会平安无事。相反，“宏观审慎”原则既照看个体大叔，又着眼于整个森林；既注重个体机构的康健，又看到足以影响整个金融体系稳定性的因素，包罗差别机构之间的相互联系以及可能同时影响多个机构和市场的风险因素。